過去我們探討過許多產業面臨的轉型。這期，兩位當今最重要的管理大師──麥可．波特和克雷頓．克里斯汀生，分別檢視以往較少探討的醫療業和顧問業，分析它們所面臨的巨大轉變，以及應該如何因應。 當前，全球許多醫療體系，都面臨了成本高漲、醫療品質良莠不齊的困境。波特指出，這是因為過去醫療體系是以醫生為中心，鼓勵更多的回診、住院、療程、檢驗，使得資源無法有效應用。新的核心策略，應以病人為中心，以最少的成本，為他們追求最大的價值。醫院除了要改變組織架構，把目前按專科分類，改成按病患的症狀而形成的整合單位；同時，衡量醫院經營是否成功，也應改為評估每位病人的療效和成本。美國克里夫蘭醫學中心即是一個改革成功的例子，它不論在醫療成果、效率、市占率都大幅改善（見本期〈波特為醫療業開處方〉）。而波特所說「以病人為中心」的概念，也已在台灣萌芽。台北醫學大學醫療體系即是一例。在歷經十多年的改革後，它從原先的一個醫學院、一家附設醫院，擴增為今日一所醫療大學與三所醫院，年總收入由1996年的新台幣15億，增長到今年的二百億，規模增長十倍。本期與您分享北醫如何建構改革策略藍圖。 顧問業面臨的則是另一種轉型挑戰。克里斯汀生認為，從鋼鐵業到出版業，破壞許多產業的力量，如今也開始重塑顧問業了。例如，顧問業也開始模組化了。因為客戶日益感到成本的壓力，因此希望分拆顧問服務，只選它們需要的服務，減少依賴全套方案。顧問業需要重新包裝構想、流程、分析方法、智慧財產權等，提供模組化的服務。既有業者不能坐觀新進對手布局而不動，否則這場破壞式創新會讓你措手不及（見本期〈破壞者進擊麥肯錫〉）。 企業都了解創新是必須走的一條路，然而創新要成功確實不易。本期介紹兩種不同於企業以往的創新途徑。首先是研究成果斐然的「美國國防部先進研究計畫」（DARPA）。這個單位過去五十年來，研發出網際網路、全球定位衛星等突破性的科技。這個單位的規模不大、預算不高，卻運用專案團隊的方式，靈活地創造出許多關鍵性科技。曾任DARPA的兩位領導人，現在轉戰Google的先進研究團隊，他們在本文中說明DARPA如何能有如此高的研究效能（見〈創新「特種部隊」〉）。另一個創新途徑，是在公司內設立創投基金。過去，公司設立研發單位來從事創新，但這樣的創新方式曠日廢時、範圍狹隘。公司藉由設立創投基金，投資於有潛力的技術，如此，不但投資本身可帶來報酬，最後也能取得這項新技術的知識（見〈企業前進創投大業〉）。...【閱讀全文】 | 
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