創新是企業永續的不二法門，大家的目光雖然都被Uber、Airbnb給吸引，但傳統企業的創新力並不會亞於新創公司，雖然更多的企業創新都屬於盲人過河，只能一步一步摸著石頭前進，無法確知創新的盡頭是什麼。但透過佐佐木哲也、宏�痐峎I耐德等大師、企業領頭羊的分享，可以讓創新之道走得更順遂。
文╱吳俊毅 圖片提供╱達志影像
談到創新企業，大家第一個想到的會是這幾年最夯的新創吧！例如近幾年強力吸引目光的獨角獸Tesla、Airbnb等。但其實某些創立許久的大企業，創新力不會亞於這些後進之輩。根據波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)2018年的創新企業全球50強，Apple穩坐冠軍寶座，Google和Microsoft則分居2、3名，由此看來，這3家平均35歲的大叔企業創新力不會輸給剛出茅廬的新創小夥子。即使像萬豪國際(Marriott)創立將近百年的老式企業，面對新進Airbnb也並非毫無招架之力，透過加速「數位化」並且成立市場推廣與品牌新聞指令中心「M Live」，讓老靈魂也可以了解潛在客戶的喜好與需求。
在創新之道迷路 隨著產業技術快速發展或者時代變遷，企業創新是條必行之路，柯達(Kodak)與富士(FUJIFILM)可以說是最佳的例子，兩家曾經都是靠底片撐起一片天的指標企業，但科技的進步讓數位相機普及，衝擊到以底片業務維生的這兩家企業。柯達與富士是否有所察覺？當然是有的，但是因應數位浪潮的方式卻是大大不同。柯達推出的第一個數位產品是相片光碟，卻忽略了客戶的痛點；富士則由製做底片的過程中，發現抗老化的因子－膠原蛋白，轉向開發有益於皮膚的物質，從過去70年的研究以及近20萬種防止照片變色的化合物來找尋、發想，進而開發出系列化妝品。相同的產業，相同的衝擊，同時也都想要邁向創新之路，但是結果卻大大不同，究竟這中間出了什麼樣的差錯呢？
自創新金童佐佐木的觀點中，或許可以窺得一二。他認為當人們在探索創新事業時，往往因為看不清整體的動向，根本無從發現為什麼行不通，也無法確認自己的方法和時機正確與否，更不用說針對問題做改善。因此他提出了以「鳥瞰方式」來窺得全貌，以便找到正確的創新方向。除此之外，佐佐木哲也認為，與其一開始就專注在「量」的部分，倒不如先提昇「質」，讓創新精進之路走得更長久。
以思辨設計(Speculative Design)為創作基底的玩味旅舍就很有這種味道，玩味旅舍創辦人陳鼎翰表示：「我們的成立初衷不是創造一間很有設計感的旅館，因為台灣並不缺乏這樣的旅館，而是希望透過旅館進一步幫助台灣設計產業，被全世界看見。」玩味旅舍團隊精準鎖定及想要溝通的目標客群(Target Audience, TA)，並針對利基市場(Niche Market)提供業界沒有的創新服務，於是陳鼎翰突發奇想，抓住台灣設計師都想做自我品牌，每年都要參加米蘭家具展、巴黎家飾展、英國100％設計展等重點展覽的需求；認為旅館是一個雖然身處國內，卻能面向國際市場的場域，結合旅館、展場兩者，將設計師的作品放到旅館裡給旅客使用、欣賞、體驗，如此一來設計師不必到國外參展，便能藉由旅館吸引全世界對台灣設計有興趣的人，並且365天全年無休。就在「想幫助設計師」以及「刺激旅館業」這2個點子的激盪融合下，陳鼎翰毅然投入這個從0到1的過程，這樣的做法除了對設計師有利，更是個能刺激旅館生態的雙贏結合。
極致磨練「直覺」 由此看來跨界整合已經是現在的趨勢，而推動創新事業或者開發創新產品總要倚賴一份「直覺」，這份直覺該如何磨練呢？佐佐木哲也認為不能光是蒐集變化的徵兆，應該是從中洞察出「變成那樣的世界後，會產生怎樣的課題和需求？」為此，企業應經常置身第一線以磨練直覺，一邊改變視角進行觀察，一邊思考。總而言之，把蒐集徵兆當成日常生活習慣，不但可以提昇敏感度，再把蒐集來的情報盡情地發揮到極致，足以奠定新創事業成功的基石。
「智慧佛珠」就是這樣一款產品，宏�硌穈T產品創新周邊產品事業處總處長鍾逸鈞表示：「當初會開發智慧佛珠，就是挑戰和考驗外加一點點的運氣。」我們都知道，佛珠屬於最傳統的物品，但也是信徒不可或缺的日常用品，過去的功能單一，最難的是如何將這樣的產品與科技做出結合，並且該結合到什麼樣的階段？「我們當然不是一頭熱就栽進去開發，市場情報蒐集絕對是創新最重要的一步。」在蒐集使用者回饋和產品設計運用上，宏�痐u業設計總處下設有「Acer Design Studio」在產品開發前端扮演洞察需求的重要角色，他們會為不同的產品找尋相對應的使用者了解真實需求，運用焦點訪談、問卷調查等研究方法，找出產品設計方向，再從使用者端得到反饋後，優化產品設計。
其實不只是智慧佛珠，空氣感測器Acer Air Monitor、電競座艙Predator Thronos都朝這樣的模式前進，鍾逸鈞進一步說明，宏�眵{在的策略是一方面持續優化核心事業，一方面要投入一定的資源嘗試創新，鼓勵內部創業，給予創新周邊產品獨立舞台。「這除了能快速檢驗我們正在進行的創新領域、產品、策略是否可以獲得市場認同之外，也鼓勵內部有心創業的員工積極投入，在市場上得到更多互動、獲取市場注意力，讓大家對它有不同的想像。」
把阻礙當作指標 佐佐木哲也更不諱言，企業在挑戰新事物時難免碰到反彈與抗拒，如果企業推行新創事業卻沒遇上任何障礙地順利完成，表示這可能不值得被視為新創。尤其是現有的事業群都擁有成熟的客戶與市場，要在此基礎上創新，自然會受到內部的杯葛或雜音。但他也提到，當遇到這樣的困境或障礙時，要相信自己正走在異質性的正確方向上。
立足182年的跨國企業－施耐德更是深諳此道，經過多次轉型陣痛，它更將此經驗應用於產品服務中，施耐德電機工業自動化事業部孫志強總經理表示：「最重要的是思維的轉變。」以數位轉型為例，傳統產業如果要從頭開始調整生產流程，首當其衝的是成本會大幅增加，對於中小企業更是不成功便成仁的艱難決策。其他企業通常會藉成本分析、未來趨勢來說服客戶導入，但施耐德經由「思維的轉變」，認為為何不先由後端來導入呢？從提高產品的競爭力開始逐步轉型，不僅容易許多，失敗的風險也在中小企業承受範圍。例如：企業第二代接班後總想要創新，或者是翻新產線、開發新產品，這都需要面對成本支出跟龐大的阻力等困境，但透過「思維的轉變」來逐步說服上一代，能讓企業的創新之路順利啟程。
足球場上有一個說法，一個好的後衛要有從空中鳥瞰整個球場的感官，才能瞬間規劃出一次又一次的完美攻勢。產業創新路途上的阻礙遠比防守球員更難突破，甚至層層牽動，如果沒有更高層次視野，即使僥倖突破一次，也容易在下一個轉角碰牆，佐佐木哲也的「鳥瞰哲學」，可望讓企業看出創新之道，本期《能力雜誌》帶您一探究竟。
【完整內容請見《
能力雜誌》2018年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
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