數位科技所形成的商業環境大遷移，大量的消費群眾由電腦網路遷移至行動網路，社群平台成為主流的溝通工具，隨著各式各樣嶄新數位科技的推波助瀾，許許多多新型態的商業模式孕育而生，形形色色的虛擬服務展現出充沛的活動力，在數位科技的驅動下誕生不少的商業新物種，搶占商業舊物種的原始棲息地，造成傳統企業的大滅絕。 百事達(Blockbuster)或許就是最典型的案例，這家公司全盛時期在地球表面上擁有超過9,000家的門市，但是在數位奇點出現之後快速走下波，導致現在百事達在全世界只剩下最後1家門市。
Netflix》30萬力壓5,000萬
終結百視達的是數位新物種－網飛(Netflix)，在20多年前名不見經傳，不過好處是沒有傳統組織習慣的包袱，使得Netflix能夠以靈活的策略調整，有效回應市場環境的快速變化，Netflix設計出新的服務流程與模式，讓平台所提供的內容更加貼近個別使用者的偏好。
Netflix能夠在與百事達纏鬥的過程中，得以從最底層的小蝦米變身龍頭老大，除本身對於數位發展局勢的正確掌握外，百事達的大意輕敵、錯誤決策、不肯低頭的傲氣，都使得Netflix在驚濤駭浪中取得最後翻盤的機會。
創立於1997年的Netflix並非一帆風順，有鑑於百事達逾期歸還影碟將收取高額罰款，Netflix提出「網上訂片、線下郵寄、沒有逾期費」的口號，由於缺少品牌知名度，Netflix採取新入者搶占市場的典型做法－廣發優惠券給消費者，此舉雖然有助打開市場缺口，但是燒錢的速度快到Netflix無法承受的狀態，由於高昂的庫存及郵寄成本，誕生後的首年，Netflix就虧損1,100萬美元，到了公元2000年的時候，Netflix累積虧損甚至高達5,740萬美元，迫於無奈，該公司創辦人哈斯汀(Reed Hastings)建議百視達以5,000萬美元的代價收購網飛，以解Netflix存亡的燃眉之急。
然而，對於哈斯汀的請求，百視達卻是無動於衷，公司高層主管忽視數位奇點所帶來的產業轉型效應，他們看不見Netflix新商業模式未來的巨大潛力，而且嚴重高估實體門市對抗虛擬平台的能力，當時Netflix的線上租片用戶只有30萬名，市場大金剛百視達則擁有5,000萬名用戶，實力差距相當懸殊，加上百視達聘請專業機構研究線上租片的未來市場機會，調查結果顯示只有360萬用戶的市場胃納量，依照老舊商業邏輯推論未來局勢，使得百視達做出關鍵生死的錯誤投資決策，失去併購Netflix的大好時機。
現在Netflix已經成為全球最大的串流影音平台，觸角拓展到190個國家，2018年的時候，付費使用者大幅增加至1.25億人次，當有1部電影在Netflix的雲端平台上架，一轉眼就可以出現在全球7億個家庭的數十億台裝置上，如此高的使用率使得該公司的股價大漲，來到1,640億美元的新高，超越迪士尼的1,523億美元，也就是說如果百視達當年能夠併購Netflix，同時持股18年就可以取得3,000倍的投資報酬率，可惜百視達並沒有做出明智的決策，可謂一失足成千古恨。
百視達》派系鬥爭功敗垂成
回頭再談Netflix與百視達的纏鬥史，時光來到2003年，Netflix安渡2000年的悲慘歲月，公司不但沒有倒閉而且用戶數到達100萬，意料之外的發展方向，迫使百視達重新審視發展線上租借影片的可能性，然而由於缺乏內部集體的組織共識，使得百視達在線上租借事業的投入資源有限，同時受限於傳統思維的包袱，母公司對於新事業體不但不給予協同作戰的支持，有時還動用官僚體系設置層層關卡，使得一些本來行之有效的行銷方案胎死腹中。
問題出在百視達的策略路線之爭，「門市優先派」對上「線上拓荒派」，門市優先派認為實體店鋪才是公司的主軸，對於有損門市業務的任何行為全面的予以防堵。因此，百視達雖然擁有強大的資金、門市、物流、客群、片源，可惜的是完全無法進行虛實整合，於是乎線上拓荒派只能運用微薄的資源孤軍奮戰，他們投入100萬美元併購一家小型DVD租借公司，並且開始抄襲Netflix的行銷手法及營運模式，不過許多可以置Netflix於死地的商戰手段，通通遭遇到門市優先派的非理性抵制，例如：不開放客戶資料庫共享；不配合推動線上訂閱試行方案；不准與Yahoo及Amazon合作；不能打「無滯納金」的行銷廣告；咱們事後諸葛亮，門市優先派的行徑真是愚不可及的自殺行為。
對於新生事業而言，母公司應該給予寬放的行政及法規鬆綁，並且動員大量的人力物力來進行資源整合，百視達為避免現有門市的利益遭到侵蝕，對於新事業採取嚴格防弊的管制，使得公司無法靈活調整既有的策略主軸及商業模式，總公司投資大部分時間在改造現有門市的服務體驗，雖然獲得不少的經營成果，最終失去未來龐大的商業利益。
設法從情感連結 線上線下整合運行
這傳統的商業邏輯並不是在一夜中失效，而是在潛移默化中緩慢的演進，整個進程可能要經過10年、20年以上，宛如溫水煮青蛙，由於過程相當緩慢多數人是感受不到的，就算組織當中已經有人認知到這樣的微小變化與危機，可惜由於人微言輕，或者只占公司內部的一小部分，使得組織無法針對新局勢推動有力道的策略變革，棉薄之力不足以牽動宛如鐵達尼號的龐大身軀，無法改變航道的結果只有撞上冰山的毀滅之路，小心駛得萬年船，身為企業經理人要培養對微小事物的感受之心。
數位化科技的湧現造成舊物種大滅絕，不過毀滅的背後是新生，新的互動平台、新的銷售通路、新的支付工具、新的智慧服務、新的物流系統，並非新物種通吃的空間，舊物種只要願意敞開心胸去接受新的商業觀念、邏輯及技術，其實在新物種環伺的新商業空間還是有很大機會勝出。
面對玲瑯滿目的數位科技：大數據(Big Data)、人工智慧(Artificial Intelligence, AI)、AR/VR、無人機等，企業不要落入另一個策略誤區，以為堆疊技術、重裝武器就能贏得市場競賽，而是要設法從情感連結及核心需求的角度來引進數位科技，有效融合線上、線下及實體、虛擬的服務體驗，要讓客戶在搜索、詢問、評估、下單、付款、送貨、安裝、維修等接觸點，形同經歷一場令人感動的服務旅程。
Netflix是運用數位科技從根本瓦解影音租借的實體世界，使得傳統的DVD租借通路全盤消失，但是未來發展方向不是虛擬全面接管實體，而是線上與線下整合運行，而且很有可能實體世界的比重還要高許多。
UNIQLO》全面推動數位化轉型
優衣庫(UNIQLO)的數位轉型策略就是典型案例，目的在支持實體世界的流暢運作，隨著智慧手機全方位入侵人類生活的每一個層面，UNIQLO敏感的覺察到消費者對於數位生活的渴望，因此，創辦人柳井正在2017年的股東大會上表示未來UNIQLO是一家數位消費零售公司，簡單的說公司的策略本質依舊是消費零售，UNIQLO將動員更多的心力來聆聽顧客的聲音，致力於優化服務流程的感動體驗，並將從市場所獲得的訊息運用在產品開發上，數位科技則是UNIQLO連動「造衣人」與「穿衣人」最重要的工具。
對於UNIQLO而言，引進數位科技的目的在強化顧客訊息的快速流通，柳井正希望公司能夠根據消費者的心聲來靈活調整商品策略，期望能有效縮短新產品的開發流程，過去以月為單位的開發周期將縮短為以周為單位，面對ZARA超強的短周期開發機制，UNIQLO同步導入新的工作方式及工作空間，預估未來新產品從設計到出貨只要13天就可以完成，即時滿足消費者日常生活的著衣需求，ZARA與UNIQLO對數位科技的重視態度是一致的，但是2家公司的品牌定位還是有很大的差異，ZARA強調多樣少量的快時尚，UNIQLO則著重於大量快速生產的平價時尚。
壓縮新產品開發時間是UNIQLO及ZARA的共同目標，2家公司都引進數位科技來強化組織的溝通效率，且讓我們主談UNIQLO的具體做法，未來從設計、生產、製造、銷售到全員工作方式，UNIQLO都將推動數位化轉型，善用線上及線下大數據的蒐集，記錄顧客購買行為預測其未來的行為偏好，藉以強化公司推估消費者需求的精準度。此外，所有的消費者互動點尤其是行動裝置的部分，經由使用者介面(User Interface, UI)的改善之後，顧客在線上進行樣式挑選或個性訂製時流程都將更為流暢，智慧圖像推薦則有助使用者快速尋找自己理想中的衣服款式。
外腦策略 組織運作無邊界
除了運用數位科技來強化市場及組織訊息的流通，UNIQLO在東京新總部UNIQLO City成立創新創意中心，該公司將商品部、企劃部、研發部等與新產品開發相關的組織功能集中在總部大樓的6樓，並且採取開放式協力的概念進行規劃，這個辦公區是集合工作區、圖書館、咖啡屋、活動大廳、討論群組的新形態空間。此外，UNIQLO還在這個辦公空間設立一個「The Answer Lab」，公司每周邀請外來設計師參與新產品開發的工作，彼此共享市場資訊，共同實現更高效的協同創新活動，通常我們稱這樣的做法叫做「外腦策略」。UNIQLO希望藉此打破部門與部門、公司內部與外部的組織壁壘，促進彼此間緊密且快速的協調與溝通，進而強化組織的創新能力，並且提高決策的速度，形成無邊界合作的新組織運作模式。
數位驅動已經是無法避免的大趨勢，任何一家公司存活唯一的道路是勇於做出突破性的決策，擺脫傳統理念所帶來的各種障礙與束縛，縱身跳脫原有的商業模式，未來想要領先群雄就要效法Netflix及UNIQLO勇敢挑戰未知的奮戰精神，我們要靈活引進數位技術來捕捉顧客的真實需求，做出更精準的消費者洞察，以提昇公司的商品設計力及虛實整合力。
【本文出自《能力雜誌》2019年6月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】
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