扭轉意外為意料之中
（2021/3/30編按：長榮海運巨型貨輪長賜號〔Ever Given〕在蘇伊士運河上「卡關」近一週後，終於在29日成功脫困。這起意外不只造成航班大堵塞，連帶加深全球供應鏈及原物料壓力。）
傳統的供應鏈風險管理方法，是針對每種可能擾亂營運的事件，了解它們發生的可能性和衝擊大小。對供應鏈中斷的常見情況，像是供應商效能不佳、預測錯誤、運輸出問題等，這些利用歷史資料來量化風險程度的方法很管用。
但對那些出現機率很小，造成的衝擊非常大的事件，就不一樣了，像是2005年重創美國的卡翠納颶風、2003年的SARS這種高度傳染性疫疾，或是工廠失火和政治動亂之類的突發事件，導致營運嚴重停擺。由於這些罕見事件的歷史資料有限，甚至沒有，很難用傳統模型來量化風險。因此，許多公司對這類事件準備不足，一旦災難驟現，後果可能很慘重。連營運非常老練的公司，都可能在事發後才忙著應變。2011年，日本的福島地震和海嘯後，豐田汽車公司就受到這種慘痛教訓...【閱讀全文】
羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan） 賀曼．李奧納（Herman B. "Dutch" Leonard） 安妮特．麥克斯（Anette Mikes）
即使企業預見到久遠的風險，也會因為它看似極不可能成真，而不願意投資建立因應風險所需的能力和資源，這種遙遠的威脅，我們稱為「新奇風險」。文中我們將會探討新奇風險的特性，說明如何偵測它們是否已經成形，然後描述如何動員資源和能力，以減緩它們的衝擊...【閱讀全文】
大衛．辛奇–李維（David Simchi-Levi） 伊迪絲．辛奇–李維（Edith Simchi Levi）
疫情期間，出現供應短缺的一大主因，是企業在全球部署精實的供應鏈，透過有效率地把生產作業配置在低成本地區來降低成本。然而，這些策略通常不考慮任何重大中斷事件。其實，為關鍵產業的企業制定和實施壓力測試，是可能做到的... 【閱讀全文】
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