2020年10月20日 星期二

搶先佈局未來 CEO的3大領導策略


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精選文章 搶先佈局未來 CEO的3大領導策略
LVMH把庫存變業績
 
搶先佈局未來 CEO的3大領導策略
文/Adecco藝珂人事顧問
新冠肺炎(COVID-19)疫情於全球持續延燒,許多國家與城市紛紛面臨強迫封閉的處境,這次疫情除了強烈衝擊各國的醫療系統之外,更對跨國經濟與國內產業的景氣表現,造成難以估計的影響。

台灣藝珂集團為了協助各界企業夥伴精準掌握產業現況,特別針對台灣各規模企業進行了《2020新冠肺炎產業影響問卷調查》,試圖了解各家公司在新冠肺炎疫情衝擊之下,實施了哪些因應措施,此外,這份報告也蒐集了台灣藝珂集團的產業專家顧問意見,在疫情過後、經濟再度回復常態時,提供企業著手調整的策略,來迎接災難過後的重生。

4成企業招募政策生變

單就台灣疫情來看,境內擴散與病例多寡並不如歐美日韓等地區來得嚴重,但是,因為初期應對中國疫情、3月時又開始面對歐美地區疫情,其實影響各家企業的時間拉得較長,大部分的企業於各項層面都多少受到影響。依據調查報告,受到影響最深的前3大營運發展面向為收益虧損問題(38.28%)、管理政策強迫調整(24.22%)以及專案停擺的狀況(14.06%)。

從招募活動來看,超過6成台灣企業的招募程序,無論在基層或是中高階層人力上,都並未受到疫情影響,其他4成則以部分人事凍結、暫緩招募、調整門市營業時間、候選人延後報到、要求員工放特休或無薪假的方式,來度過這段營運寒冬。而在面對疫情的威脅之下,許多企業都進行了管理策略調整。有近5成的企業都採取嚴謹監督辦公室出入人員與員工的健康狀況(47.66%),其次,則是提供遠端彈性的工作選擇(28.91%)以及保障員工的工作與收益(15.63%)。

遠距下的新信任關係

因應這次疫情,實施員工遠距辦公(Work From Home, WFH)政策的企業們,其實也透過這次危機,實際演練了遠端工作的樣貌,成功把危機轉換為一個滿載收穫的學習機會。有將近5成的企業都表示,在這次疫情過後,計畫加強或進一步導入線上會議系統(48.44%)以及線上協作平台(34.38%),另外,內部系統全面線上化(30.47%)、線上工作進度管理系統(30.47%)以及員工配置裝置(27.34%)也是部分企業期待再進一步加強的硬體資源。

透過這次的在家工作實作,或許有不少企業開始思考以下問題:人資如何遠端管理出勤?管理者又如何評估工作成果?完整的硬體基礎架構,加上流暢的標準遠端工作流程(Standard Operating Procedure, SOP),無疑是支撐公司全體員工在家工作的強勁根基。但是,硬體備足了,軟體卻也得完善。「企業們得特別注意,如何對在家工作的員工表現信任,以及是否有個信任員工的系統,若是每天強迫開會,強加監督感,其實會對員工心理造成傷害。要怎麼激起員工的熱情、打造跟在辦公室一樣的遠端工作氛圍,才是更大的挑戰。」台灣藝珂集團及南韓區總經理陳玉芬說道。

「創造一個完善系統,讓企業在尊重員工獨立工作方式的同時,又能有效追蹤成果KPI。」陳玉芬建議。

盤點災難應變機制

受到疫情影響、整體經濟景氣低落,許多企業也表達希望外界援助的需求,例如:政府管理政策援助(45.31%)、科技解決方案廠商援助(37.50%)、同業對手資訊互通援助(33.59%)以及政府資金援助(29.69%)等,希望各界能夠攜手互助,共度時艱。

展望未來,雖然台灣疫情明顯趨近平穩,但是歐美日各區域的情況卻仍不明朗。許多企業表示,在未來3個月內,打算先加強業務與行銷類別的營運策略(41.41%),例如:幫助客戶克服疫情期間的營運困難、開拓新的銷售機會等,來應對全球狀態,此外,人資管理(40.63%)策略也相當受重視,例如:多元出勤規範、線上考勤紀錄、加強員工照護等,最後,則是IT科技(37.50%)領域策略,希望導入即時並有效的客服平台、支援彈性工作的科技軟硬體資源等。其實,不需要待疫情過去,先掌握先機,才能開創員工與企業雙贏的新機會,陳玉芬建議,身為企業職員,可以趁這段時間進修,增進數位工具或社群管理等未來技能。當自己隨時為未來做好準備,機會到來時就能立即掌握。

而企業方則能趁機啟動過去沒時間著手的專案,例如:改善服務、工作流程優化、員工團隊連結等,將這個時機視為企業自我升級的機會,當市場回溫後,就能更加強勢地引領市場;同時,也能讓管理高層開始擬定下一步策略、激盪新點子,為下一階段提早準備。「這是個全球性的事件,也是個好的時機,來審視每個公司的災難應變方式。」陳玉芬說道。

許多外商公司已長期事先擬定企業持續營運計畫,例如:備份儲存與SOP工作流程,然而,許多台灣中小企業也該對此警覺,當災難無預期降臨時,自己該如何應對。此外,企業也能趁這個機會審視,團體內是否具備快速應對、積極找出應對方法的人,以及變動發生時,企業尋找解決方案的速度有多快—這些因素,都是企業評估災難應對的表現量值。

後疫情時代領導3步驟

STEP 1》檢驗目前狀態

在開始思考第一步向外策略時,企業的視線得先往內部聚焦。先召集內部團隊與個人員工,帶領企業整體針對這次的市場重挫,擬定出一套統一對外的溝通方案,才能團結一體來因應外部市場的變化、一起攜手將各個營運面向再次帶向常態。檢驗方式包含審視財務報告、重新制定預算、審視員工生產力、重新組織調整等。此外,目前仍然有「維持安全距離之下推動經濟」的需求,因此,企業也該透過明確制定流程,來打造一個安全的工作環境、推動安全復工,讓員工放下擔心自身健康安危的疑慮,再次全力投入工作崗位中。企業規劃安全復工的相關面向,例如:存取控制與隔離、遠端辦公、工作和輪班規劃、衛生與健康、法規遵循與宣導。

STEP 2》擬定新的經營模式

新冠肺炎疫情或多或少已經影響市場消費形態變化,企業得進一步思考,自己是否得進行轉型或些許調整,才能回歸市場;如果國際旅行與貿易仍然受限,企業或許能思考該如何開啟新的國內商機,以維持公司運作。遠距上班成為必要趨勢,企業也得檢視支援遠距工作的軟硬體需求,並開始彈性安排遠距工作,或是制定新的自我隔離政策,為突發性需求做好準備。

STEP 3》追回業績、佈局未來

身處消費市場的企業們,能先推出降價折扣,來刺激市場買氣、追回落後2、3個月的業績;人力招募方面,企業應該解放先前的人事凍結,開始規劃所需人力、著手招募行動,來因應積極回溫的經濟市場。最後,企業們也該透過這次疫情學習風險分散與緊急應變能力,例如:檢視供應鏈管理問題;而因應線上營運模式的趨勢發展,許多企業也能趁此機會,拓展業務方向、播種新商機。

【本文出自《能力雜誌》2020年10月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

LVMH把庫存變業績
文/劉容皿
圖片提供/達志影像、Gettyimages

受到新冠肺炎(COVID-19)疫情影響,全世界成衣業無論是奢侈時尚或是平價快時尚,連月來顧客銳減導致許多企業關店因應,但關店只是眾多困境之一,另一項更容易引發問題的困境:庫存,導致數以噸計的衣服堆積在倉庫或者工廠。

根據美國普查局(United States Census Bureau)資料顯示,即使沒有疫情影響,美國成衣業者的庫存依舊年年上升。以往,成衣業者有2種方式來消化庫存,一是銷毀,一是折扣出清。銷毀就是切碎後送去掩埋或是焚化;折扣出清就是透過零售通路或是直營Outlet店降價促銷。

不過,銷毀的方式漸漸成為不可行,尤其在現代更會引發爭議。以格紋聞名全球的英國奢侈品牌Burberry為例,他們在2018年財務年報中揭露銷毀價值2,860萬英鎊(約新台幣11億元)的未售商品,一時輿論譁然,也令消費者不齒,Burberry隨即表示會停止銷毀的方式。

其實,早在疫情爆發前,就有國家看到這項弊端。擁有多家全球知名奢侈品牌的法國率先通過反浪費法案,禁止業者銷毀未售出但仍可使用的產品,保護的類別十分多元,除了奢侈品外,電器、衛生用品、化妝品等商品都需要重新使用或者回收。歐盟也提出相關規定,未來將適用於歐盟23個國家。

由此可知,銷毀已經不是全球主流,將產品捐做公益才是潮流新選項。以美國為例,因為大受疫情衝擊,春夏兩季服裝檔期幾乎泡湯,為了將損失降到最低,品牌業者和零售商訴諸折扣,希望增加顧客購買需求之外,假如還有庫存就捐給非營利組織。

6.6億美元商機

對於非營利機構Good360來說,它們的使命是幫助企業將多餘的商品捐贈給慈善機構,在疫情期間已經經手價值數千萬美元的成衣,全年更預計可以處理超過6.6億美元的捐贈產品,規模是去年的2倍。Good360表示,品牌業者擔心的是賣不掉的商品流入跳蚤市場,或者像Craigslist之類的免費廣告交易網站,而自家擔保不會發生這種事。

相同的顧慮也在奢侈服飾業者上發生,它們既不願將庫存品捐贈到慈善機構,也不願意走上折扣之路,最主要的原因在於擔心消費者花了十幾萬元買的名牌衣或名牌包,卻發現隔年在折扣店只要1∼2折的價格就能夠買得到。因此,奢侈服飾業者往往會聘請專人,確保未售完或瑕疵品不會流入非授權的零售通路。同時,會先將庫存設法賣給自家員工,其次則是員工的家人和朋友,假如剩下的庫存依舊無法消化,就會找專業的回收業者幫忙。

LVMH表示,已與專業回收商Nordechets合作,避免沒有賣出去的商品直接銷毀。Nordechets同樣位於法國,當收到賣出去的奢侈商品時,設立於羅亞爾河谷(Loire Valley)的工廠會先回收珠寶和貴金屬,再切碎有品牌字樣的產品,重新化身為纖維或絕緣材料。

隨著成衣業的庫存量大增,有回收產業受惠,當然也有產業遭受打擊。以英國為例,二手衣市場就飽受打擊,使得二手衣無處可去,只能走焚毀一途,成為另類受害者。英國紡織品回收協會(Textile Recycling Association)擔心,在東歐,沒賣掉的庫存衣將取代二手衣,由於疫情的關係,英國最大的二手衣外銷市場肯亞已禁止進口,只有等候疫情解除。

碳排放超標

追根究柢,當今的疫情不過是更加劇服裝業早就存在的庫存問題,也暴露這產業供應鏈高碳排放而浪費資源的問題。國際社會責任認證組織(Worldwide Responsible Accredited Production, WRAP)指出,服裝業的全球供應鏈在服裝送達消費者之前,就已經浪費了80萬噸,同時,服裝業占全球碳排放高達10%。

品牌服裝業者和零售商都不願承認的事實是-「生產太多」。零售商一次又一次地過度下單,卻希望以標籤上的原價賣出一半商品,剩下的商品就透過季末折扣來促銷。究其原因,業者之所以超收訂單,主要是因為「成本」。業者向工廠下單提高1倍,即使賣不完導致得處理多餘的產品,成本依舊不會比較多,反而可以降低成本,導致奢侈品牌與平價品牌都以此模式下單。但也因為如此,庫存量一直居高不下,瑞典快時尚品牌H&M截至4月下旬的庫存,就高達新台幣1,322億元。

疫情肆虐引發連鎖效應,實體店面在3月起陸續關閉,導致商店、配送中心和倉庫中的商品堆積如山。過去寧多勿缺的經營觀念,因為各地封城、關店,導致呈現雪崩式的惡化,業者取消、延遲訂單,或者向供應商索取折扣。生產地的工廠不堪虧損只能撙節,導致工廠員工不是留職停薪就是被裁員,成為受創最重的弱勢。但即使在這樣的情形下,多數快時尚成衣業者無意反省薄利多銷模式,也無意支付未能運抵但已經生產的商品。麥肯錫(McKinsey)對北美和西歐採購主管的調查發現,並非所有品牌都採取支持供應商的辦法。雖然有64%的受訪者承認這麼做可能讓供應商蒙受損失,卻只有19%的客戶預付訂單的款項。

零換季推動永續

消費者的環保意識高漲,服裝業推動永續性發展的進展仍然緩慢,但在這波疫情危機中,出現一絲轉變。根據麥肯錫的調查表示,45%的消費者喜歡對於疫情有貢獻的品牌,也有16%的消費者將會購買、支持社會永續的服裝。

H&M成為率先承諾付款給供應商的知名品牌之一,並表示將配合「促進建立可持續的社會保障體制」,為分擔供應商減少浪費和減碳的責任跨出一大步。Burberry也對降低庫存有所回應,宣佈今年春夏系列的多餘存貨將在Outlet折扣促銷,同時也以折扣賣給員工,接著再捐給慈善機構或者回收。美國品牌Michael Kors為了貼近顧客的生活和購物方式,宣佈每年展示和生產2個系列,採取逐步且分批上架方式,門市風格也改為簡約。

成立接近1個世紀的奢侈品牌Gucci響應了全球時尚界的500多位人士的公開信,概述加強社會責任的步驟:「我們認為,當前的環境儘管充滿挑戰,但仍提供根本而可喜的改變契機,如此可簡化我們的業務,讓經營在環境和社會上更能永續,最終也能緊密結合客戶的需求。」所以,Gucci更進一步,在2020年5月宣佈,旗下系列商品將走「不分季節」的行銷路線,以便減少生產並提昇永續發展的目標。

【本文出自《能力雜誌》2020年10月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
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