2021年11月16日 星期二

強度、廣度、長度 讓企業說好策略故事


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新冠過後的商業新生態
 
強度、廣度、長度 讓企業說好策略故事
文/楠木建 圖片提供/達志影像
策略故事必須從結尾開始建立,先決條件是先建構起承轉合的「合」,這會決定故事的基本風格,甚至影響構成故事的所有要素,是一個相當重要的關鍵。以全球最大直流精密馬達的製造商萬寶至(Mabuchi Motor)為例,其以成本作為競爭優勢,並採取各項相關措施,主要包括以下4種:

1.專門生產小型帶刷馬達

2.產品標準化

3.直接在以中國為首的亞洲國家進行生產

4.利用集中的銷售結構直接銷售

這些措施各自擁有可降低成本的理論。就「規模經濟」的理論來說,如果大量生產,可以降低每單位的生產成本,但生產太多樣的產品,就無法提高數量,於是,萬寶至集中生產小型的帶刷馬達。在眾多的馬達產品中,由於小型的帶刷馬達是技術最成熟的生活必需品,適合低價競爭。

不只是鎖定產品的領域,萬寶至針對所有的顧客推動「標準化」,提供規格相同的小型馬達。萬寶至生產的小型馬達,原本是用在玩具上,當時的小型馬達是配合組裝(最終產品)廠商特別訂製生產的。由於組裝廠希望區隔自家的產品,因此,必須稍加改變內裝馬達的尺寸和特性,當時的小型馬達是典型的少量多樣生產的產品,萬寶至將範圍縮小為種類有限的標準馬達,並根據計畫,將原本採取接單式生產的馬達轉變成存貨式生產,這麼一來,就可以利用少品項大量生產,來降低成本。

如果直接在中國或亞洲各國生產,由於工資低廉,可降低成本。如果將銷售據點集中1處,以少數人員直接銷售到全球各地,也能降低銷售成本。2000年,萬寶至海內外的銷售人員只有80名,日本國內也只在總公司的所在地千葉縣松戶設有營業據點,沒有分店或營業所。以上的4項措施,成為萬寶至爭取低成本這項競爭優勢的重點。

以標準化為中心 連結開發、銷售策略

另一方面,這些措施之間,也有橫向連結的理論。我們就來看看將標準化和其他構成要素互相連結的措施。

如果將馬達標準化,只要反覆生產同樣的產品,就可以輕易運用中國低廉、但不熟練的勞動力。因此早在1964年,萬寶至就直接在海外進行生產,但若以接單生產的方式,組裝各類馬達的話,就很難在早期進行海外生產。

採取集中的直接銷售結構,可減少間接費用,有助於降低成本。但更重要的是,馬達已經標準化,相較於接單式生產的馬達,不需要人數眾多的銷售部隊,與成本優勢之間產生橫向的因果關係。如果是真的能夠吸引顧客的馬達,即使不需要推銷,也應該能夠賣得出去。

反過來說,A、B兩者之間也有因果關係。萬寶至的銷售人員應該扮演的角色,不是單純的賣馬達,也要將市場需求回報給開發部門,業務應該做的是朝標準化發展的行銷。針對某種用途開發馬達時,如果有10家相關廠商,業務人員先向具代表性的廠商技術部門的開發人員,請教馬達需要具備最重要的功能和規格,之後設定應該開發的馬達種類,並預測開發出的標準款馬達,若能涵蓋10家公司中的7∼8家的需求,營業額和市佔率應該是多少?如果能夠順利將馬達標準化,就不需要到處推銷,業務人員就能夠專心發展標準化馬達的行銷,累積的專業知識和網絡,將可以讓馬達的標準化更有效率,形成一個良性循環。

企業的策略故事,就是由如上述A、B、C等眾多的措施綜合連結所形成的。一個好的故事,就表示各項構成要素之間的因果關係密切。評估策略故事的標準,是故事的一致性(Consistency),而一致性的層次,可由以下3點來考量:

1.故事的強度(Robustness);

2.故事的廣度(Scope);

3.故事的長度(Expandability);

也就是說,必須是既強且廣且長的故事,才是「好故事」。以下,我將繼續以萬寶至馬達為例,依序說明這3項標準。

破冰第1步 將TA鎖定在業界第2

若簡單以X和Y這2個構成要素,來考量其中的連結,這裡所說的連結,指的是X讓Y成為可能(促進)的因果理論。舉例來說,「只要量產,成本就會降低」的因果關係,是根據規模經濟理論而來。而故事很「強」,指的是X導致Y的可能性很高,也就是因果關係的或然率很高。萬寶至馬達之所以能夠建立低成本的競爭優勢,是因為「大量生產」。因此,萬寶至提出「標準化」這項措施。相較於以往多品項少量生產的時代,只要能夠實現標準化,就可以擴大每一種規格產品的產量,增強以降低成本為目標的故事強度。

萬寶至為了實施標準化,採取了2項措施。第一,是鎖定業界第二和第三,而非第一的組裝廠商作為目標客戶。由於標準化是為了利用大量生產降低成本所採取的措施,老實說,應該要鎖定業界第一的大客戶,但是,這些一流的企業對於和萬寶至這樣的新進業者交易,態度並不積極。於是,萬寶至鎖定夏普(Sharp),而且從一開始就因應夏普開發部門的要求,提供符合規格的馬達,之後再改以標準馬達出貨。該公司藉由採取兩階段的做法,不僅在一開始可以以較高的價格,賣出特殊規格的馬達,還會讓顧客感覺到「標準規格的馬達能降低成本,因此毋須堅持細節的設計」。

與Tanashin電機合作 標準化帶來雙贏

但是,光和這類中等的廠商合作,難以確保最重要的產量,萬寶至又採取另一項措施,那就是將產品賣給零組件廠商。當時的收錄音機業界,最大的機械裝置廠商是Tanashin電機,也是第一個向萬寶至大量購買適合收錄音機使用的標準馬達的客戶。

將產品賣給機械裝置廠商,「強化」了標準化的故事。Tanashin是一家獨立的供應商,提供各類組裝廠機械裝置,原本就不在乎各家廠商的特殊規格。對該公司而言,各家廠商的特殊規格,毋寧說是一種麻煩,而且若以改善馬達成本和生產線操作成本的角度來說,將馬達標準化堪稱是該公司的救星。對萬寶至而言,能夠和在收錄音機業界經驗豐富的Tanashin合作,在決定轉數等標準馬達的規格時,該公司也成為取得重要資訊的窗口。

萬寶至因為將標準馬達賣給Tanashin,所以得以實現大量生產,取得規模經濟,在那之後,便利用低價作為武器,向索尼和東芝等大廠推銷標準馬達。萬寶至就這樣利用標準馬達,在收錄音機專業馬達的領域取得壓倒性的市佔率,其背後有一連串為了取得成本優勢所採取的措施。

平準化生產、集中銷售 建立更多連結

好策略的第2個條件,是故事的廣度。所謂的「廣度」,指的是構成要素之間連結的多寡,如果採取的措施一石能夠打中好幾鳥,故事的內容也會越來越豐富。

萬寶至馬達所採取的「標準化」,除了是為創造成本優勢的「高強度」措施,同時也是互相連結的要素範圍非常「廣」的措施。如圖所示,標準化和「以集中的銷售結構直接銷售到世界各國」有關,二者互相強化。

此外,標準化與能否直接在海外生產有關。在工資低廉的國家進行組裝,成本當然較低,但是,如果接受各家組裝廠的特殊規格訂單,就很難順利在海外進行生產。如果是反覆大量組裝特定幾種標準化的馬達,便可以活用技術不夠純熟的勞工。

標準化也和「平準化生產」有關。在初期,萬寶至也提供玩具和家電廠商特殊規格的馬達,當時萬寶至面臨大量的需求。舉例來說,每年從春天開始忙著生產,夏季達到高峰,10月之後訂單驟減,就這樣不斷重複忙碌半年、休息半年的狀態。如果是熱銷商品,會突然出現以往3倍或5倍的訂單,就算加班或周末趕工,也來不及交貨。相反地,旺季一旦結束,生產線的勞動效率驟降,員工好不容易習慣工作,提高產能,卻必須被解雇。

只要將馬達的規格標準化,就能夠全年維持計畫性的生產。即使當時無法銷售一空,但由於是標準馬達,清理庫存不會有問題,同時也可以持續聘用已經上手的員工,提高產能和良率,最重要的是,可以大幅提昇設備效率。

標準化,更有助於「自製零件」。在實施標準化之前,萬寶至自行負責設計工作,卻竭盡所能從外部調度零件,這是為了因應之前提到的需求大幅變動問題。但在標準化之後,可採取計畫性的大量生產,也可自製零件,這麼一來,就能大幅降低零件的成本,提昇馬達的成本競爭力。

「標準化」不僅與追求利潤所採取的縱向措施關係密切,同時也與構成故事的其他要素產生橫向的連結。「標準化」與相關的措施有多種關係,而這些措施也都和「利用大量生產降低成本」的競爭優勢互為因果。就「廣度」來看,萬寶至的策略故事,堪稱是傑作。

不怕滯銷與急單 擴展業務良性循環

故事的長度,指的就是以時間軸來看故事的擴張性和發展性的意思。相反地,即使措施之間關係密切,但如果缺乏針對未來的擴張性,這個故事也只能是「短篇故事」。

這裡所說的短篇故事,指的是構成故事的因果理論步驟較少。反過來說,長篇故事就是因果理論不斷往前連結,故事具有擴張性和發展性,針對「然後呢?」的問題,會不斷出現答案,這就是故事的「長度」。

措施與措施之間,越是安排可產生良性循環的理論,故事就會「越長」。以萬寶至為例,在標準化和大量生產降低成本之間,就可以發現典型的良性循環理論。如果能夠利用標準化進行量產,透過規模經濟,降低成本,就會有越來越多原本採用特殊規格的企業改用標準馬達。如同萬寶至在音響業界推動馬達標準化,不久之後,業界的頂尖企業也都會開始改用標準馬達。只要萬寶至的標準馬達能夠廣為業界接受,銷售量逐漸擴大,就能夠利用大量生產同規格的馬達,實現規模經濟。

一旦業界固定採用標準馬達,就會產生價格以外的好處,那就是可以因應不確定性。

製造商在訂購馬達時,一定要預估所需的前置時間。要決定某款馬達能夠賣多少,或是配合訂單要生產多少,這些都只能根據預測。萬一產品熱賣情況超出預期,如果是標準馬達,萬寶至就可以維持庫存,有彈性地因應需求,在短時間內提供大量的產品。如果情況不如預期,產品滯銷,即使製造商出現馬達的庫存,只要是標準馬達,就可以提供多款規格共用,降低庫存的風險。

馬達標準化,可說是替身為客戶的製造商提供不小的彈性。在體會到標準馬達的好處之後,製造商未來在設計產品時,就會以使用標準馬達作為前提。這麼一來,萬寶至就更有可能透過規模經濟來降低成本。

100日圓改良馬達 收服德國百靈的心

原本以玩具馬達稱霸市場的萬寶至,利用同樣的故事,以低價的標準化帶刷馬達,取代以往用於家電製品的高價馬達。最典型的例子,就是原本專供吹風機使用的「RS系列」,後來也運用在刮鬍刀上。

海內外的各大廠商在向萬寶至訂購吹風機專用的RS系列馬達之後,對產品的表現讚譽有加,隨後也開始訂購刮鬍刀用的馬達,其中之一,就是德國的百靈(Braun)。百靈在刮鬍刀業界建立了強而有力的品牌形象,而該公司的產品之所以具備全球最強的功能,眾多要素之一就是採用德國廠商生產的無線圈式馬達。然而,無線圈式馬達比萬寶至生產的帶刷馬達價格高出許多,每顆單價約在1,400日圓。面對刮鬍刀業界的激烈競爭,百靈必須降低成本,於是要求萬寶至生產無線圈式馬達。

不過,萬寶至拒絕了這項要求。雖然他們有能力生產,但是要生產這款馬達需要投資新的生產設備,與該公司利用標準化,實現低價和穩定供應量的策略不符。於是,萬寶至向百靈建議,如果該公司的帶刷馬達能夠具備和無線圈式馬達一樣的功能,問題不就解決了嗎?而百靈則要求價格必須控制在1,000日圓以內。

萬寶至將既有的RS系列加以改良,成功開發出比無線圈式馬達體積更小、反應更好的馬達。收到試作品的百靈公司,在經過不斷的測試之後,對萬寶至的產品相當滿意,更令人驚訝的是,該公司原本要求價格必須控制在1,000日圓以內,萬寶至竟然表示,只需約100日圓。當時的社長馬渕隆一構思的故事,是「即使是原本使用特殊規格高價馬達的公司,在經歷競爭越發激烈的市場之後,也一定會選擇萬寶至的馬達。」

萬寶至原本從家電製品和音響起家,日後,階段性進入以精密機器、電腦周邊設備和數位相機等數位家電,以及汽車零件業界等新的應用領域,利用同樣的故事,引進新的市場維持成長,無論是在哪個市場,本書所提到的由標準化建立的良性循環理論,都提昇萬寶至在成本上的競爭力,這正是萬寶至的「長篇故事」。

萬寶至以標準化為核心,擬定出強度、厚度和長度3者兼具的策略故事,也成了原本只是日本鄉下的一個小工廠的萬寶至,發展成為國際性企業的原動力。

【本文出自《能力雜誌》2021年11月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

新冠過後的商業新生態
文/廖志德
圖片提供/Gettyimages

危機就是轉機,黑天鵝事件帶來惡運的同時,往往驅動歷史的浪潮朝向新的方向前進,面對當下險惡難當的新冠疫情(COVID-19)無須唉聲嘆氣、怨天尤人,此時我們看事情不能只看表面,而是要從更長遠的視野來思考未來發展的新情境,如果能夠從正面的、全新的角度來回應市場的挑戰,終究能夠找到峰迴路轉的康莊大道,正所謂的:「山不轉路轉,路不轉人轉,人不轉心轉。」

心態不好的人找藉口,成功的人找方法,願意調整好心態隨順環境劇烈變化的領導者,才能在策略佈局的轉型的過程中,冷靜洞察市場的新趨勢,在探索未來新商機的過程中,發展出與顧客互動的新連結(New Connection)模式。

疫情最大的影響就是逼得大家不敢出門,使得人與人之間的連結變成一種不可觸犯的禁忌。有句話說人潮就是錢潮,當人們宅在家中、足不出戶,大幅減少外出用餐與購物的時候,商家就不可能做成生意,其中又以餐飲、旅遊、飯店所遭受的打擊最為嚴重,營收小則減少兩三成,大則減少七八成,甚至有的商家生意直接掛零關門休息。

雖然當前的經濟形勢不容樂觀,卻有人是異軍突起,他們願意跟隨市場的丕變進行商業模式的轉型,展現出快速進行彈性調整、適應環境的能力。最強的物種像變形蟲,總是能夠調適生態環境演化出新的身體結構與行為習性,最強的企業也是適應力極強的商業物種,他們勇於割捨傳統規範的束縛,積極探索與佈局新的市場空間,他們願意配合消費者需求、偏好、行為的快速變遷,進而發展出完全不同於過去的商業模式。

靈活整合虛實的創新獨角獸

創立於2012年的派樂騰(Peleton)是運動設備業者中率先整合硬體、軟體及內容的第一人。雖然現在該公司已經成為健身器材產業的霸主,但是創業初期Peleton新穎的商業模式並不被投資者所認同,所以前3年公司總是在資金匱乏的狀況渡過,所幸後來得到私募基金Tiger Global的青睞,陸續加碼投資500萬及1,000萬美元,Peleton才能安全穿越死亡的低谷,逐步發展成為居家健身的龍頭企業。

成功的企業除擁有好的商業模式,若加上好運氣那才真的是如虎添翼,新冠疫情爆發前的2019年5月,Peleton將原先1個月定價19.49美元的健身課程大幅調降為12.99美元,同時開始提供跨平台服務。此後,學員不單單可以在Peleton的健身器材上面上健身課程,同時還可以在Amazon Fire TV及Apple Watch取得相同的內容服務。

Peleton是善於靈活應變的新創企業,美國疫情爆發初期,該公司當機立斷的將原先30天的試用期延伸為90天,使得原本只有10萬名試用者快速增長為120萬名。而隨著疫情的不斷爆發,Peleton訂戶的數量亦不斷的快速攀升,不過1年的時間,就由2019年的140萬名訂戶暴增為2020的300萬名訂戶。根據Affde行銷研究平台的統計分析,自2020財年第一季度以來,Peloton每個季度平均增加了56萬名新會員,到了2021年第二季度已經擁有440萬名會員。

其實Peleton的終極目標是無論顧客身在何處,只要周遭有任何可以連上網路的裝置,有可能是手機、平台、手錶、電視或鏡子等智慧螢幕,就可以享受美好的運動體驗。消費者訂閱Peleton最大的好處是擁有成千上萬的健身課程與內容,而且是隨時隨地的不斷進行更新,包括:飛輪、慢跑、重量訓練、瑜珈、冥想等各式各樣的內容,使用者可以從數位的汪洋大海中尋找自己最喜歡的健身教練或課程類型,此外,經由大數據及AI教練的輔助系統可以為訂戶量身打造適合的客製化課程,進而確保內容能夠激發使用者的訓練熱度。

經由Peleton飛輪參與健身課程的訂戶並不孤單,魔鏡不只是硬體還是內容服務,飛輪不只是產品還是社群平台。現在通過裝置上的智慧螢幕,使用者不但可以與健身教練即時互動,隨時在虛擬空間追蹤明星教練的動向,同時還可以與來自世界各地的健身愛好者產生連動,彼此交換運動成果與心得,使用者在察看即時排行榜時可以相互激勵,這使得喜歡追求競爭快感的消費族群更是樂此不疲。與其說人們是為健身而訂閱課程,倒不如說大家是為了自己心儀的教練而加入運動的行列,為了認識更多的同好而投入健身的社群平台。

除了讓消費者保持零接觸的連動,企業與合作夥伴亦要儘量減少不必要的連結與接觸,正當疫情急劇升溫之時,許多企業都端出遠距辦公、居家上班的方案,此時原本一定要在現場才能執行的作業流程,就要設計出新的工作模式來進行遠端的協同合作,多數時候組織可能要導入新的溝通工具,如Google Meet、Microsoft Teams、Zoom、Slack或Google Chat就成為虛擬辦公室必備的應用,有助於企業在防疫的限制下,保持內部溝通管道的暢通,然而有些時候光有這些工具還是不夠的。

沒有MR數位工具 世界將因此停擺

半導體微影設備的裝機與維修就不是靠一般的會議視訊工具就能完成,在此艾司摩爾(ASML)演示了遠距裝機的絕佳典範,身為全球最大半導體微影設備的領導廠商,ASML導入微軟HoloLens的解決方案。裝機時1名台灣ASML工程師只要在客戶端的機台邊戴上混合實境(MR)眼鏡,分別位於荷蘭、美國及台灣的其他工程師則在虛擬會議室當中待命,這時智慧眼鏡會將這名工程師在現場所看到的影像同步傳遞到這3個不同時區,然後由分散於全球各地的專家共同攜手合作完成裝機的使命。

在出入境皆要隔離14天的情況下,召集多達25名工程師集體進行實地裝機是不符成本的,現在通過先進的MR數位工具,ASML的工程師們就可以安全、便捷地在千里之外,整合團隊的力量進行設備裝機及維修服務。試想如果沒有這套影像清晰、精準的遠端作業工具的配合,台灣護國神山台積電EUV極紫外光機台的組裝就可能發生問題,嚴重影響半導體供應鏈的佈局,進而造成全球晶片缺貨困境的擴大化。

混合實境的應用自然不可能只是局限於EUV的遠距裝機,通過空間運算革命的快速演進,虛擬世界與實體世界的訊息得以有效的連結與整合,加上疫情所帶來的數位轉型驅動力,勢必引爆AR/VR/MR三位一體的新商機,最先影響的產業很可能是軍事、教育、娛樂、醫療、零售等產業。

零售業當中宜家(IKEA)可說是將AR(擴增實境)運用的最淋漓盡致的公司,通過IKEA Place APP的擴增實境,消費者可以實地模擬新購家具擺放在家中的情境,解決過去只能憑空想像家居陳列的窘境。導入AR可以幫助顧客避免犯下錯誤的採購決策,大大減少消費者猶豫不決的時間,未來無論是實體通路或電子商務都可以通過AR的功能來進行導購,顧客在擴增實境中試穿衣服、試戴眼鏡掌握商品的實際效果,不但可以大幅提昇消費者的購物體驗,更關鍵的是可以有效減少不必要的退貨。

新冠疫情是觸媒,亦是加速器,市場經過變種病毒的大規模洗禮之後,新的商業生態已然誕生,mRNA技術加速發展的同時,由集中走向分散的發展在加速,網紅的個體經濟在加速,隨著平台力量的崛起,有能力的個人取得更多展現自我的機會,此外,虛擬世界與實體世界的整合,產品與服務的整合,許許多多跨領域整合的新連結亦在加速當中,問題是被改變的世界會是新常態嗎?被加速的領域和趨勢會繼續加速嗎?當新冠這場大災難過後,眼前的消費者行為是否會回到疫情之前,還是徹底發生轉變成為市場的新常態?

王者歸來的後疫情時代

在這快要接近2年的病毒肆虐期間,人們培養出許多新的行為偏好與習慣,疫情終結之後,有的行為會回歸原始狀態,有的行為產生些微的樣貌改變,有的行為從此消失不見蹤影,當然不同的消費族群會有不同的反應。例如:叫外賣、吃泡麵,等新冠病毒真的不再具有威脅或是流感化,年輕人可能開始減少吃泡麵,但是依然叫外賣,年紀大一點的則有不同的選擇,不吃泡麵,不叫外賣,對於年輕人而言叫外賣是生活型態,對於年紀大的人則是迫於無奈。

就算現在疫情還沒有完全終結,只要醫藥生技產業在疫苗或治療上面有所突破,或者解封政策的陸續推出,股市馬上就有所反應,受惠於新冠疫情的Peleton最近在股價上的表現就不甚理想,原因就在於全球各地開始朝向解封的方向前進,隨著未來新冠疫情逐漸消退的可能性越來越高,實體健身中心有機會重新取得部分市場的主導權,使得Peleton在疫情期間攻佔的市場版圖有可能大幅下滑,或許不至於發生全面性的回吐,但是來自實體世界的競爭勢必日益增強。

來到後疫情時代,實體經濟將重新找回原有的發展動力,雖然不是全部回歸卻還是有七八成吧!有的已經回不去,有的勢必王者歸來,屆時我們配合疫情開發出來的產品與服務是否持續為消費者所青睞,顧客的需求是否會回歸實體世界的消費現場,抑或維持虛擬與實體混搭整合的新商業模式。如果消費者在現有的商業模式下能夠養成新的行為習慣,或者從中獲得不少的好處,或更省力,或更親民,或更不易犯錯,此時舊有的行為偏好就可能一去不復還,使得整體產業結構發生徹底的、根本的變革,而這正是經營者應該努力實現的未來願景。

可預期的是,來到2022年,各國逐步開放邊境的可能性大增,加上全球疫苗的普遍施打,以及新冠病毒的流感化,屆時歷史的鐘擺又將重新朝不同的方向擺盪,而且有可能來的非常快,就像新冠疫情的突然爆發,面對隨時有可能降臨的後疫情時代,組織的領導者要及早做好準備。跟隨疫情的腳步發展出新的商業模式固然重要,但是提早佈局終將來到的全面解封更是基業長青的策略制高點。

【本文出自《能力雜誌》2021年11月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
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