身在職場，我們經常期許自己「快一點成長」，希望儘快獨當一面，好能加速升遷。任職於波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)的木山聰(Satoshi Kiyama，現為BCG合夥人兼董事總經理)，長年參與BCG人才培育，在《BCG頂尖人才培育術》一書中指出，願意為自己成長「負起所有責任」的人，才有可能成長。根據他培育許多新進顧問的經驗，觀察到許多頂尖人才之所以快速且持續成長，有三個關鍵。 關鍵之一，必須有很大的彈性能夠改變自己。
有些人言出必行，說出「我『要』改變自己」就能說到做到；另一方面，也很多人只會說「我『想』改變自己」，但是卻光說不練。這之間的差別，關鍵就在於是否願意改變自己的彈性。就像有人給你建議，覺得你可以變得更好，就要有接受的雅量，從別人眼中認識自己，藉此對於自己有正確的認知，進而改變自己。
其次，是對自己負責。這種自我責任心(Self-Responsibility)非常重要，也就是認清天底下我們能改變的人只有自己，無法改變別人。所以，遇到不順遂的事情絕對不要埋怨，而是想想看能不能改變自己，而不是怪罪別人，或是只想改變別人。
第三，不要只為了自己而成長，也要為別人而成長。
如果一個人只是為了自己而成長，一旦卡關時，就很容易自己對自己說「沒關係，我可以輕易放棄任何事」。
但是，如果你想要為了客戶、團隊成員、家人而成長，卡關時放棄的難度就變得比較高。因此希望為他人貢獻一己之力而追求成長，是很重要的心態，這也是成長很重要的驅動力。也是支持自己不放棄成長的支撐力，尤其在年輕時，千萬不要輕易放棄。
想進一步了解BCG如何為頂尖人才找到成長的驅動力，以及主管（俗稱師父、教練）如何激發部屬（俗稱徒弟）快速且持續成長的實作方法，以下是採訪紀實。
Q&A採訪紀實
Part1
給部屬（徒弟）的建議：掌握現狀、設定目標，是成長的驅動力
問：在BCG，您有豐富的培育新進顧問的經驗，就您觀察，頂尖人才快速且持續成長的條件是什麼？
木山聰（以下簡稱木山）：成長有兩個要件，設定目標和掌握現狀（正確的自我認知），然後設法讓現狀追上目標。這個消除「現狀和目標之間落差」的過程，就是成長。
設定目標就是交出工作成果，比方說，接受指派的任務，完成每天必須做的工作或專案，完成眼前這一個，然後有下一個。一個接著一個陸續著手完成的過程中，能夠成長的頂尖人才，懂得自省「為什麼我可以做到這件事？又為什麼做不到那件事？」。
另一要件是正確的自我認知，說真的，這個很難做到。因為多數人對於自己沒有「正確地認識自己」。
我們通常都有自己不知道的一面，也不大了解別人眼中的自己是什麼樣子。
因此，如果一個人想要快速且持續成長，最重要的是，以素直之心接受身邊的人給自己的建議，才能發現自己的盲點（編按：「素直」意指「真誠純樸、謙虛坦率」）。別人眼中的自己可能不是自己所想的那麼好，表示自己還有進步的空間。這兩步驟（設定目標和掌握現狀）持續做而且不間斷，就能讓自己變得更好。
問：為了追求自我成長，必須坦承接受別人的建議，這件事情並不容易，請問究竟該怎麼做才好？
木山：透過別人的眼睛重新認識自己，進而調整和修正，才能成長。不過，願意接受旁人給自己的意見回饋(Feedback)，是一件很重要卻知易行難的事情。
以BCG為例，每一個專案結束之後，專案經理(Project Manager, PM)可以得到組員的意見回饋，此外，每6個月也有360度回饋(360-degree Feedback)，接受來自身邊的主管、同事回饋給自己的建議。
這些回饋意見的人，不只是自己的上司或帶自己的職場師父，也包括比自己年輕的專案小組成員。主管或師父給自己的回饋，通常是無法做到某件事情的原因和建議等。而年輕的同事給自己的意見，則像是專案經理討論事情時比較嚴肅難以親近，或提問時專案經理容易生氣導致溝通不易等回饋。
重要的是，即使專案經理已經是主管級，並不認同別人（部屬或年輕同事）眼中的自己，但是，都要以素直之心（真誠純樸、謙虛坦率）接受這些回饋，因為這樣才能正確的自我認知，避免落入「自我感覺良好」的盲點。這些四面八方的建議，都是對於自己未來成長有所幫助的驅動力。
Part2
追求「利己也利他」的成長：為了自己也為了別人，再挑戰一次
問：如何激勵徒弟「不只為了自己，也為了他人」而成長？為什麼「利己也利他」的成長很重要？
木山：如果想成為頂尖人才，只是為了自己成長這種驅動力是不夠的。以BCG培育人才的師徒制(Apprenticeship)為例，讓徒弟成長最好的方式，就是身為主管的師父，讓身為部屬的徒弟和企業客戶一起工作。讓徒弟產生「我要為這麼優秀的企業客戶而努力」、「企業客戶提出這麼棒的想法，我要和對方一起實現」、「我要為這家公司（企業客戶）貢獻一己之力」。
身為管理顧問，如果不能為了企業客戶加速且持續成長，就很難成事。說到底，唯有徒弟打從心底產生「我願意為了客戶而成長」的想法，才能持續驅動成長。如果徒弟本身沒有這種內在的動力，就算師父怎麼耳提面命要求徒弟成長，恐怕說再多也無濟於事。這麼說的原因，主要是管理顧問公司並沒有實體的產品，最重要的產品，就是提供企業客戶的建議。這些建議是透過管理顧問，經由嚴謹的過程而產生的智慧結晶。因此，對於BCG來說，人才，就是最重要的資產。
身為師父必須了解，徒弟的個性和自己不同，如果有話直說就能改變對方的想法，那當然就很輕鬆。可是，每個人都知道，自己其實很難改變別人。因此，只有讓徒弟從心底產生「為了客戶而成長」的自覺（正確的自我認知才能避免自我感覺良好），否則徒弟無法持續且快速地成長。
Part3
給主管（師父）的建議：指導徒弟之前，觀察並且了解對方的個性和習慣
問：在BCG，如何驅動培育人才的PDCA循環？
木山：在BCG，培育人才是以持續推動PDCA循環在組織裡厚植深耕。
1.規劃(Plan)：以人才培育為目的，適當地將工作分責。
首先，確認要交辦工作對象至今為止工作的難易程度水準，交付合於該程度水準、且能在短期內結束的任務。觀察這項任務的執行過程與結果，再調整下一次要交辦工作的難易程度。
2.執行(Do)：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止。
想想看，我們是怎麼學會騎腳踏車的？邊騎邊學，邊學邊跌，我們必須自己跌倒幾次，才能學會騎腳踏車。如果身邊的大人怕孩子跌跤，一直扶著腳踏車不肯放手，恐怕孩子永遠學不會。這個「騎中學，學中跌，跌中痛，痛中覺」的學騎腳踏車過程，類推到工作上，就是「做中學，學中錯，錯中覺」。職場上也是一樣，想要獨當一面，需要一位願意放手的主管（師父）給自己失敗的機會。畢竟最刻骨銘心、學習效果最好的，往往是從失敗中學習。
3.查核(Check)：在適當的時機給予回饋(Feedback)。
身為師父，確認徒弟的工作成果，並修正工作執行方式。查核的過程，在適當的時機、以適當的頻率進行是非常重要的。在「千鈞一髮、好像有點危險的時候」「很努力了，但這裡差不多是極限了」時，再提出調整修正的需求，因此，師父必須了解徒弟的個性，才能抓準回饋意見的時機和頻率，不至於事倍功半。
4.行動(Action)：以該採取哪些具體行動的方式提供建議。
以查核階段所進行的回饋為基礎，在給予應該如何改善的建議時，盡可能地具體、並以「行動」為基準來傳達建議是很關鍵的。傳達建議的時候，可以用數字化的具體行動來表示。例如：「每周一次錄下自己的簡報，回家後一定要反覆觀看」「每一次進行訪談調查時，針對對方所說的話，一定要每一項都提出問題深入挖掘」。
Part4
在高強度的環境中工作，一個人的成長會很快
問：請問您當時從日本大型企業轉職到BCG的原因？
木山：我是在快30歲之前，從日本大型企業轉職到BCG。主要原因，是對自我成長的期許。希望能趁著年輕，想找一個高強度的職場，在激烈的磨練中快速成長。
一般來說，日本企業員工晉升的速度很慢。相較之下，歐美給年輕人很多機會，只要你願意嘗試。但是，如果沒有達成目標，就必須辭職以示負責。因此，從某種意義上來說，在高強度的環境中工作，一個人的成長會更快。（編按：以日本大型企業為例，22、23歲大學畢業進入公司，至少要12年也就是34、35歲時，才能晉升到中階主管。木山聰進入BCG之後，在2、3年之內晉升為專案經理，是相當快的晉升速度）
問：在BCG工作的人，常常感覺自己成長很快，能否分享您的經驗，以及在BCG工作學到的三件事情？
木山：感到「在BCG工作成長很快」的瞬間，是我進BCG 2、3年，獲得拔擢晉升為專案經理，有種「我做到了」的成就感。在管理顧問界，2、3年獲得晉升是能力受到肯定的證明。為了「明天要比今天更好」，晉升後，繼續朝著下一個挑戰邁進，途中也有很多機會和挑戰，當你覺得「做到原本以為做不到的事情」時，這就是成長的證明。
在BCG工作學到的3件事情，首先，不只為了自己成長，也要為周遭的人成長。像是工作上遇到優秀的企業客戶，或專案進行中遇到很棒的共事者，為了客戶和共事者成長也是很重要的。因為如果成長只為了自己，卡關時很容易放棄。
其次是改變思考，主動改變自己，從自己做起。世界上可以改變的只有自己。如果沒有這樣的心態，就無法成長。最後是跨出舒適圈，遇到自己不會的事情，就把它當成挑戰。當你感到痛苦、辛苦、不順時，就是證明自己正在成長。因此，想要成長，就不要輕易放過自己。
【本文出自《能力雜誌》2017年3月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】
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