價值銷售策略（value-selling strategy） 什麼是價值？什麼是價格？價格是發生「交換」（trade off）行為時，所付出購買產品的價格。價值則是發生「交換」（trade off）行為時，所願意付出的價格。交易價值大於或等於交易價格，否則交易不會進行。價值是產品、品質、服務與擁有感的綜合表現體。「價值銷售」是一種銷售策略，它刻意將產品可帶給客戶的具象與抽象的「利益」用「數字量化」呈現出來，讓客戶可以經由量化的具體數字，來認知產品和相關服務所可能帶來的價值及附加價值。 文章出處：哈佛個案研究：從折扣泥淖脫身 包容性文化（Inclusive Culture） 在這類文化中，員工能以真實的自我，對企業的成功做出貢獻，組織會尊重並借重他們的長才，並讓他們感覺到自己是組織的一份子。在一個包容性文化中，員工清楚地知道，無論是哪種性別、種族、信仰、性傾向和體格，都可以在與組織目標一致的原則下，成就個人目標，擁有豐富的職業生涯，並受到個別的尊重。你的評價完全看你對組織的貢獻。包容性工作環境是「任何有足夠專業技術可完成工作要求的人，到了這個地方，都會覺得受到歡迎、得到支持，或是得到獎賞，組織也會鼓勵他們依個人能力追求成功」。包容性文化的特徵，不僅在於個別員工感受到成長的機會，也在於團隊如何運作，以及決策如何制定。對執行長而言，包容性不僅是指組織的組成，或是特別的團隊（雖然這樣的衡量方式也會有些幫助），還包括員工彼此的關係。廣泛多元化是必要的，但如果只看到多元化就放手不管，可能看不到預期的結果，領導人必須真正管理多元化、擴大多元化，並教育大家多元化。 文章出處：造就傑出領導人 顧客歷程（customer journey） 長期以來，企業都強調「接觸點」（touchpoint），也就是顧客在購買之後，與發售的組織、產品互動過程中的許多關鍵時刻。但只狹隘地追求這些時刻的最高滿意度，可能會導致扭曲事實，高估顧客對公司真正的評價。同時也會分散注意力，忽略更全面，也更重要的狀況：顧客從頭到尾的整個歷程。顧客歷程表現好的公司，可獲得豐碩的回報，包括顧客與員工滿意度提升、顧客流失率減少、營收增加、成本降低，並改善跨組織內部的合作。擅長提供歷程的公司，往往是市場贏家。而歷程表現對經營成果的預測力，優於接觸點的表現。在不同產業中，歷程表現與顧客滿意度的相關性，要比接觸點表現高出30％至40％；至於與經營成果，像是營收高、重複購買、顧客流失率低、口碑好等的相關性，也高出20％至30％。公司必須結合由上而下、以判斷推動的評量，以及由下而上、以資料推動的分析，以確認關鍵的歷程。接著要動員整個組織，重新設計顧客經驗。這有賴於從各自為政轉向跨職能方式，並由接觸點改為歷程導向。 文章出處：別說你真的懂顧客 第二代性別偏見（second-generation gender bias） 這種偏見對女性造成強大而微妙的障礙，而且常是隱形的，這是源自於無意間對男性有益、卻讓女性居於劣勢的文化假設，以及組織結構、實務和互動形態。例如：缺乏女性榜樣。有志成為領導人的人需要榜樣，而女性領導人稀少，所以女性榜樣也少，而且可能讓有志成為領導人的年輕人，覺得女性身分是不利因素，導致他們不把女性高層視為可靠的意見與支持來源。按性別分類的職涯道路和工作。許多根深柢固的組織結構和工作實務，當初是為了配合男性的生活而設計的，那時勞動力當中女性仍是少數。但是，關於晉升領導人應具備哪些經驗，上述的要求可能已經過時了。另一個例子，有助於未來升遷的國際外派工作，往往假設隨同駐外的另一半沒有工作，可以輕易搬遷，但這種家庭狀況，比較常見於男性。這種實務做法當初設計時並不是要歧視女性，但累積的效果導致女性居於劣勢，導致惡性循環：男人似乎最適合領導角色，這種觀感驅使更多男性追求與獲得領導職位，如此一來，又強化了他們較適合領導的觀念。女性缺少人脈和貴人相助。如果有志成為領導人，非正式人脈是寶貴的資源，但男性與女性在組織角色及職涯前景上的差異，再加上一般人習慣和同性互動的傾向，使女性的人脈較弱。此外，高層男性通常會把培訓機會給年輕男性，他們覺得男性比女性更有可能成功。雙重束縛。在大多數文化中，陽剛性和領導力密切相關：理想的領導人，與理想的男性一樣，是果斷、堅定、獨立的。相反地，大家預期女性是柔順、貼心、無私的。傳統的女性特質，並不符合一般認定的領導特質，使女性領導人受到雙重束縛。 文章出處：誰擋住女性青雲路？ | 
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