2017年1月17日 星期二

尚鯖搶「鮮」術 溫暖「老外」心


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2017/01/18 第325期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站
精選文章 尚鯖搶「鮮」術 溫暖「老外」心
UA「顧客痛點」術 硬尬霸主Nike
 
尚鯖搶「鮮」術 溫暖「老外」心
採訪撰文.攝影/陳佳汝
麻辣鍋、雞肉鍋、昆布鍋、海鮮鍋、香茅鍋⋯⋯,冷颼颼的冬日裡,邀請三五好友齊聚圍著冒著熱氣的火鍋,不僅暖了胃也暖了心。「魚之達人水產」總經理譚佑軍也曾是愛鍋一族,面對美食當前,每每難以控制口腹之欲,但隨著年歲漸長,身邊親朋好友都開始注重養生,也連帶影響他覺得要吃得營養、健康、沒負擔。已逝的毒物專家林杰樑的遺孀譚敦慈激發譚佑軍將「鯖魚」與「火鍋」結合的創意點子,以「尚鯖即鮮鍋」的料理方式,掀起一波火鍋新浪潮,可以說是一種健康、營養又便利的新飲食概念,也為公司帶來新的成長動能。

爸爸捕魚去 鯖魚藏孺慕情

譚佑軍指出,吃魚會變聰明也比較健康的觀念早已深植在民眾飲食習慣中,但過往業者在魚類加工的處理上,從捕撈、加工、包裝、運送、銷售、流通,直到供應至餐桌上的過程中,都有可能因為某一個環節出現污染,如水產品殘留抗生素及激素、病原微生物控制不當、使用劣質或不當原物料、不當使用食品添加物、食品標示不實或偽品⋯⋯,讓民眾吃這個也怕、吃哪個也怕。

反之,「魚之達人」將漁獲由產地直送台灣,並以零下40℃的急凍工法維持魚肉鮮甜度,一到台灣就進入無塵室等級的潔淨室裡進行魚體處理程序,以危害分析重要管制點(Hazard Analysis and Critical Control Points, HACCP)標準流程嚴格控管,省去了魚產品複雜而繁瑣的處理工作。「只要確保魚的食材來源新鮮搭配大量的蔬菜,就能降低以肉類、帶殼海鮮類為火鍋主食帶來的高普林值,對身體造成的負擔。」他說。

雖然譚佑軍可以說是魚專家,但他卻對「鯖魚」情有獨鍾。除了鯖魚富含豐富的DHA、EPA等營養外,背後還有一個感人的故事,那是一個兒子對父親的思念,也是感念父親對家庭所付出的辛勞。在一次出航中,他父親不幸遭遇船難,從此天人永隔。譚佑軍憶起,小時候頑皮搗蛋,遭到爸爸責罰不能吃晚飯,總望著桌上醃漬的鯖魚(俗稱鹹魚)猛吞口水;這段回憶成為日後思親難以忘懷的回憶,也成就了日後「魚之達人」的成立。

老外軍團 兼顧美味健康

「三餐老是在外,人家叫我老外」,隨著外食人口大量增加,這句廣告語貼切描繪出台灣為數眾多的外食軍團。根據統計指出,2015年外食軍團就吃掉了4,300多億新台幣的餐費,2016年預估將突破5,000億,年成長率高達15%,幾乎等同興建10座台北101大樓費用。譚佑軍觀察指出,外食人口增加的原因,就是由於便利性與開伙不方便;另一個觀察心得則是台灣人在冬天特別喜歡吃火鍋,其受歡迎程度還遠勝過麻油雞、麻辣鍋。

看準這個商機,譚佑軍推出「尚鯖即鮮鍋」,特色為常溫的鍋物料理不用久煮,以鯖魚為主食,搭配在地小農無毒種植的蔬果。消費者不管是在家時、辦公室,可以選擇不加熱食用,或者想要吃「燒燙燙」的火鍋,也只需用微波加熱即可,不用再將就泡麵等食品,可說是兼顧美味與營養。

市面上鯖魚來源多且複雜、價格帶紊亂,連帶影響到品質。他從源頭做起,主打來自北大西洋的挪威白腹鯖魚,並以零下40℃的急凍工法維持魚肉的鮮甜度。他指出挪威白腹鯖魚由於生長的環境緯度較高,海水的溫度較低,使得魚本身的體型較大、肉質肥美,適合直接食用,而台灣魚種則較適合進行罐頭加工。

譚佑軍更不惜成本、耗資千萬,打造18℃的恆溫潔淨室,以常溫恆濕的環控方式,讓魚類的加工環境品質獲得保證,且以符合衛生署標準的高溫滅菌方式將鯖魚做成安全的熟食食品。不但已取得ISO 22000食品安全衛生管理系統認證,還得到嚴格的回教清真驗證產品-HALAL的認證,產品亦通過SGS的各項檢驗。譚佑軍說:「我們每天都在做對的事,只要你都做對的事,品質就沒問題。不要因為省電將冷氣關閉,維持恆溫控制就不會孳生細菌,沒有環控溫度下處理進口魚體,到消費者手上已經是2次退冰了。因此,環境、速度、水質都很重要。」譚佑軍堅持用逆滲透(Reverse Osmosis, RO)仔細清潔每一片魚,記者實際走訪時,看到每個工作人員穿著如同手術房配備的無菌隔塵衣,戴著口罩。

除了確保食材穩定外,美味更是「魚之達人」的首要考量,但是要克服熟食產品口感的問題,譚佑軍花了許多時間研究出能保持鯖魚美味與鮮味的方式,結果發現鯖魚其實不需要那麼鹹的口味。由於現代人的心血管疾病增加,和吃太多鈉含量有關,因此他設法使每片鯖魚的納含量都低於300毫克,而且少鈉反而更可口。譚佑軍強調魚的醃漬不加任何化學添加物,以輕糖薄鹽量料理,就能吃到尚青的魚味!

另類行銷 口碑「呷好逗相報」

除了方便外食、創意滿點外,譚佑軍的行銷也別出心裁,他選擇透過地方電台以及網路紅人直播行銷。他指出,老人家更注重健康、養生,是「尚鯖即鮮鍋」最重要的目標顧客。然而,要接觸這群目標顧客,首先要考量到他們對於網路操作不甚熟悉,但會固定收聽或收看地方電台/電視,成為他們朋友圈共同的訊息來源。

另外,譚佑軍也搭上社群行銷熱潮,請網紅來幫忙銷售,單次性的收費卻帶來極大的廣告效益,節省不少傳統廣告費。他並請來高手拍攝如同《舌尖上的中國》的記錄片,把火鍋裡所用小農生產的無毒番茄、玉米、洋蔥和黑木耳,以及有機杏鮑菇的生長過程完整紀錄,然後連結到鯖魚的加工過程,將整個食材的生產過程與產地完整呈現。除了用影像做創意行銷外,也是對消費者「生產透明化」訴求的保證。未來,譚佑軍考慮增加家庭主婦及宵夜市場通路的研究,進而能針對這兩個市場規劃銷售策略,加速品牌的能見度。

創業有成 新鮮就是王道

「魚之達人」從3萬元起家,做到如今的上千萬元規模,完全靠著好品質與好口碑快速成長。譚佑軍回憶起,創業當時是3個人,每個人拿1萬元出來做進口鯖魚的業務,由於受到好評,擴增為6個股東,增資50萬元後,又因為市調效果極佳,有一半的客源回流,因此又快速增資到1,100萬建造專業的環控加工廠。譚佑軍從一開始,騎著機車沿街推銷,發展到全盛時期,有500家餐廳客戶。

如今「魚之達人」以主打美味、健康、新鮮和便利的「尚鯖即鮮鍋」,跳脫出加工業薄利的紅海市場,以滿足上班族、外食族及火鍋愛好族群需要的輕鍋物美食需求,無疑將打下一片美好的藍海市場,為消費者創造幸福新美味。

【本文出自《能力雜誌》2017年1月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

UA「顧客痛點」術 硬尬霸主Nike
文/廖志德
每一個行業都有個老大,而老二緊追其後,各領風騷,提起老大,我們通常只會想到老二,至於老三就算了吧!智慧手機的老大是蘋果,三星是老二,雖然三星的營業額贏過蘋果,但論起品牌及獲利,蘋果卻遠遠地將三星拋在後頭。

因此,論起行業排名不能光看誰的東西賣的多,誰的銷量比較好,還要比較誰的消費者認知度高。誰具有引領產業風潮的實力,誰的鐵桿粉絲多,誰就是大家公認的產業大金剛;誰能帶領產業朝向新的空白及時尚領域前進,誰就是眾人心目中的超級大英雄。

老三超越ing UA改寫遊戲規則

想要跨越老大及老二光環,真的非常不容易,HTC曾有絕佳的機會,但是目前卻希望渺茫。最近三星Galaxy Note 7因為電池爆炸造成停產,市值在一天之內蒸發了170億美元,使得華為、OPPO、VIVO這3、4、5名的中國手機有了蠶食三星市場占有率的大好時機,未來智慧手機的老二很有可能換人做做看。

依靠產業領先者的嚴重失誤三分天下,甚至將老大及老二擠下舞台榜,這樣的機會是可遇而不可求的,與其把「未來」寄望在對手的錯誤上面,倒不如憑藉自己堅強的實力來創造時勢。UA就是這麼一家公司。他們已經超越愛迪達(Adidas),成為運動用品的第二品牌,目前這個後起之秀屢次向耐吉(Nike)叫陣,頗有急於取而代之的挑釁味道。來勢洶洶的UA是Under Armour的簡稱,隨著運動市場格局的轉變,未來人們提及AD(愛迪達)的可能性越來越少,大家更想看到的新聞可能是Nike與UA的品牌大戰。

想與市場霸主巨型金剛一較高下,除了必須要有強悍的戰鬥力之外,還要有靈活的品牌策略,因此在體型及技能尚不足與大金剛相抗衡時,小猴子不但不能主動挑戰龐大的競爭者,還要故意躲得遠遠的以免掃到颱風尾,等到有足夠分量時再來挑起爭端,眼下UA已經有意地入侵Nike的主力市場。

剛創業時的Under Armour是隻本分且低調的猴子,不過不是故意低調,而是沒有條件高調。創辦人普朗克(Kevin Plank)在1996年創立公司,當時他才23歲,沒有任何資源與人脈,有的只是一個不起眼的設計點子。由於缺乏資金挹注,普朗克在祖母的地下車庫進行產品開發,歷經18年的努力奮鬥,UA由專業緊身衣起家,一步步成長為全方位的運動用品公司,在2014年一舉超越德國大廠AD,成為僅次於Nike的第二大運動品牌。

普朗克原本是馬里蘭大學橄欖球隊長,他對每次運動完棉質運動衣因汗水黏在身上不舒服的感覺,一直想能不能有效解決這個問題,讓人們即使在天氣炎熱的酷暑運動也能保持乾爽呢?這個「痛點」變成普朗克的生意「甜蜜點」,既然找不到符合需求的運動衣,何不自己動手進行開發?於是他創辦Under Armour,並且耗費相當多的時間運用現有的纖維材料進行實驗,皇天不負苦心人,普朗克最終開發出一款名為HeatGear的運動衣,由吸汗滌綸紗線紡織而成的新產品,可以快速地將汗水及濕氣帶離皮膚表面,有助於保持身體的乾爽、舒適,HeatGear還有多項優點:質料輕柔、容易洗淨、不用熨燙,深受專業運動員的喜愛。

顧客痛點=商品亮點

由於定位於小眾市場,想要快速擴張事業並不簡單,UA創立的第一年總計賣出200多件運動衣,全年銷售達到1.7萬美元,雖然不是一筆大數目卻是個好的開始,初創公司第一年就小有進帳算是不錯的成績。這代表普朗克開發的新產品至少獲得先期採用者的認同,可以解決這個消費族群心中最大的痛點,只要在這個細分市場上堅持不懈的努力耕耘,就有機會成為特定市場的領先者。

打從創業初期開始,普朗克就不走主流市場,而是鎖定運動緊身衣的利基市場,使得UA技巧性地閃過Nike及AD的雷達掃描,有效避免來自市場大金剛的攻擊,讓公司在低調中慢慢成長到足以和Nike對抗的大猩猩。因為在運動緊身衣UA的市場占有率高達70%,在美國走進健身房十之八九的人都穿UA緊身衣,健身教練對於UA的青睞,形塑出UA專業的品牌形象。

找到消費者最重視的一級痛點,針對一級痛點開發新產品、新服務,徹底消除顧客的一級痛點,我們就有機會創造出暢銷商品,在特定的市場定位站穩腳步。

比UA晚一年創立的Netflix同樣是經由找到顧客痛點,才能找到市場有利的突破口。創辦人里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)因為在BlockBuster租DVD逾期被罰款,於是成立新公司設計出顛覆傳統的出租服務,宣布免除逾期罰款的產業行規;此一嶄新措施成為Netix早期服務最大的賣點,該公司在20年後發展成為網路視頻(OTT)的龍頭老大,可見尋找一級痛點是市場小猴子的當務之急。

擁抱外部資源才是王道

一家偉大公司的誕生首要在於顧客洞察,並且從中尋求需求與痛點;然而這只不過是擁有一個好的開局,接著要聚焦精神,全力開發出獨特的產品及服務。經營的確存在著運氣的成分,但是缺少不想輸於任何人的勇氣與努力,就不可能成就卓越的商業模式,Netflix如此、UA如此,許許多多成功的商業故事皆如此。

普朗克在開發出HeatGear之後並沒有停止前進,他在隔年又開發出CoolGear及AllSeasonGear兩個系列產品,直到今日這三大系列仍然是UA的主力,持續為公司帶來豐厚的利潤。

2016年,UA成立滿20周年,其再次投入龐大資金設立製造及設計創新中心——UA Lighthouse。這個被員工暱稱為「燈塔」的創新基地,占地35,000平方英呎,提供集團設計師、開發人員及合作夥伴最尖端的空間與設備;其中3D列印是重點投資方向,基地擁有定製衣服和鞋子的3D人體掃描儀、3D快速原型機、步態分析系統、雷射切割機、試驗生產線。普朗克希望創新中心能夠更快、更好、更有效率地為運動員解決實際問題,可見UA不改初衷,鎖定顧客痛點的心從未改變。

UA以創新中心為產品發展的主軸,強力聯合Lectra、Bemis、Huntsman等業界領先機構建立起緊密的合作關係,共同推動產品和工藝技術的發展與創新。UA Lighthouse是普朗克推動本土化策略的基礎,他們在這裡從事新產品及新工藝的開發,然後轉移技術給各地的合作廠商進行大規模生產,藉此增進UA全球本土化設計及製造的能力。開放式創新將內外部一流的人力資源整合成一體,經由協同幫助UA開創新的產業遊戲規則,賦予運動世界無限的可能性。

打倒圍牆,擁抱外部資源是從事創新的王道,為了因應來自Nike及全球強大競爭者的挑戰,UA唯有不斷連結新一代的創新力量,才能早日發現產品及技術發展的新脈動,以及未來可能湧現的新市場。打開大門歡迎來自全球的創意精英,一起進行思想的相互激盪,經由奇思妙想的交融與整合,開發組織的靈感與活力得以大放異彩。

搶當運動產業的Facebook

從2011年開始,UA每年都會邀請具有創意的個人、團隊及新創公司,參加位於巴爾的摩總部的「Under Armour Future Show」。這是為期2天的創新大賽,來自世界各地的選手各顯神通,勝利者可以獲得5萬美元的獎金,還有贏得UA的投資機會,運用UA提供的豐沛資源實現自己的創意夢想。

首次在2011年Future Show得到冠軍的是單手拉鍊,由於裝有磁鐵因此人們只要單手就可以操作,如今這項技術被命名為UA MagZip,目前被應用於外套上面。比賽的重點是創新應用,並非只有高科技才能取得優勝;2015年的冠軍設計更加簡單,是一條看起來普通不起眼的健身褲,出人意料的是腰帶夾層,非常方便手機、鑰匙、零錢的隨身攜帶。

如果說Future Show是小打小鬧,那麼智能服裝對UA而言可是大吵大鬧。普朗克表示公司未來有2個大方向,首要就是鎖定金字塔頂端的智能運動服裝,其次,是一般消費者的健身大數據平台。「智能穿戴科技廠商」是UA的品牌新定位,展望未來,所有的產品線或多或少要能與智能科技融合成一體。

積極併購是UA的數位策略佈局,2013年,用1.5億美元買下MapMyFitness健身應用;2015年,投入4.75億美元收購卡路里計算MyFitnessPal健康服務平台,接著又以8,500萬美元將主力在歐洲市場的Endomondo健身社群收編旗下,普朗克希望能結合時尚與科技將UA打造成為「運動產業的Facebook」。

經營企業不是遊戲,首先要能掌握消費者痛點,開發解決問題的產品,再加上一點運氣,就有機會造就成功;然而,想要成為卓越的公司還要有靈活的品牌策略,痛點、產品、品牌、運氣四者相輔相成,百戰不殆。UA能夠如明星般的持續冉冉上升,普朗克帶領組織充分發揮運動員般的拚搏精神是不可忽視的成功要件,但是經營企業可不能完全靠蠻幹,運用巧勁進行精準的品牌定位是關鍵,如此方可在消費者心中建立起不可取代的地位。

硬漢+女力 誓言爭第一

展望未來UA追趕Nike,正確的品牌決策是考驗。剛開始,UA切入大品牌不在意的利基市場,在高性能緊身衣市場鞏固自己的地盤,盡量避開與大猩猩的正面競爭;這樣的劇情隨著UA品牌形象的日益龐大而改寫,現階段已經發展成三強鼎立的對決格局。

普朗克強烈的橄欖球員戰鬥性格,以及UA追求勝利的硬漢企業文化,使得Nike與UA之間的激烈戰鬥不可避免。在普朗克的眼中沒有不可能,他不害怕與任何對手競爭;成立先進的燈塔創新中心,大舉收購移動數位社群,目的就在削弱競爭者的主導力量,進而挑戰Nike的老大地位。

專業級硬漢,是Under Armour不同於Nike及Adidas的品牌形象:剛強狂野的推進,頑強不退的奮戰,更加明顯地創造出差異化的市場區隔。野心勃勃的普朗克就像是公司的總教練,刻意把UA鍛鍊成肌肉英雄,觀察該公司的廣告代言人就可看出門道:漫畫英雄電影《美國隊長》、《超人》、《復仇者聯盟》裡的超級英雄都落入凡間為UA的緊身衣搖旗吶喊。長期致力於推廣健身運動的巨石強森、勇士隊的Stephen Curry也與UA簽下長期合作協議,未來將合作推出革新產品,持續以健身教育鼓勵人們實現目標,追逐偉大。

女性市場近來成為運動品牌重點布局的族群;從2013年開始,UA就認定女性消費者是主力發展重點,普朗克的目標是女性服裝的銷售額要與男性服裝相當。為了說服更多女性朋友認同UA激進、大膽、強烈的品牌文化,他們推出各式各樣以「I Will What I Want」為主題的行銷活動,他們邀請滑雪、足球、衝浪、芭蕾舞等不同領域的女性運動員,希望藉此激發女性消費者的情感共鳴。

背道而行,顛覆傳統是UA對抗Nike的絕招。2014年,UA以重金邀請超級名模吉賽兒(Gisele Bundchen)代言「I Will What I Want」的系列活動,吉賽兒是運動品牌中少見的產品代言人;影片中吉賽兒可不是伸展台上的模特兒,她扮演一個對抗外在質疑的拳擊手,展現出女性勇敢地與輿論進行對決的魄力,展現出自己最真實的一面,證明吉賽兒不只是一名模特兒而已,可以承擔重任,可以做不一樣的事情。

UA所有的翻轉行銷活動直逼Nike,企圖削弱市場大金剛的氣燄。雖然目前比營業額的成績,Nike還是老大中的老大,他們以300億美元強力壓制UA的40億美元;實體世界暫時贏不了,普朗克決定在虛擬世界與Nike一比高下。UA已經建立起全球最大的健身社群,號稱是「運動健身界的臉書」,在上面活躍的用戶數高達1.5億,比Nike+的用戶數大上5倍。

在競爭喧鬧的市場裡,演化從來不曾放慢腳步,所有的廠商都在不斷地進行物種的突變。一家緊身衣運動公司想要成為高科技公司,普朗克強烈的企圖心當然不容小覷,UA的變身秀自然是萬分精彩。然而,Nike可不是昏睡的王者,公司的收入及聲望都在持續向上攀升,絕對不會容許後來的入侵者輕易奪取王冠。(本文作者為國泰安創業導師)

【本文出自《能力雜誌》2017年1月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
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