這半年『新零售』議題很夯，從出版、報導、演講...這股風口吹的很響、很強，但多數傳統零售企業，其實多半的結論是：「有看沒懂」、「以為懂了但也不知道怎麼做」。剛好這半年，有機會深入各大企業或大型論壇，加上我合夥人的公司紅門互動也正積極致力於「新零售技術導入實體零售」。在此，快速重點式的，提出我對「新零售」的個人淺見和做法。 新零售，為何出現？
首先，我認為必須先清楚：新零售，為何出現？有二種視角可以參照，就能理解。
從電子商務角度看：網路獲客成本愈來愈高、物流成本又無法降低。導致，原本靠「流量」取得大量用戶的電商，現在流量紅利沒了，加上競爭者變得「量體小的激增」（小賣家在社群上不斷湧現）;「量體大已成熟」（大者恆大，已形成閉環）。致使，電商業者都要尋找下一個「成長新天地」。於是夾著本身「會員」、「技術」、「數據」優勢，走向線下就成了必然走向。
從傳統實體店來看，多年來傳統零售行業，在技術突破上變化小，但消費者轉移到網路購買、比價，又是一波又一波的襲擊，使得線下活動、價格彈性、運作效率，都比不上電商，唯獨「特定品項」或「場景體驗」上有優勢，多數沒升級的實體店，就呈現業績每下愈況的頹勢。
新零售的「賦能」，讓實體零售又有生機？
通過互聯網、新技術、新場景，「賦能」了傳統零售什麼「新商機」或「新機會」？ 首先，先回答新零售「賦能」了傳統零售什麼價值，我認為主要有二點：
一、「坪效」賦能：例如，實體零售租了50坪大的空間，租金負擔不小，新零售可賦能傳統零售「#存量市場」，提高坪效、營收。所以，對「客戶」展開維繫工作，以客戶服務為目標，透過技術提升客戶滿意度，進而提高每坪效益，提高客戶購買、回購、加購的目標。
二、「人效」賦能：實體零售固定較大的成本就是「租費」和「人力費」。因此，新零售在「人力」上如何賦能？降低人力成本，又能提高效率，且不減少「消費者體驗」，就變得格外重要。
該如何做，成為新零售的「戰略」四步驟？
傳統零售要轉型成「新零售」。事實上，必須先釐清「輕重緩急」與「優先順序」。一股腦砸大錢，架網站、找技術、做大數據，都可能會變成「泡沫」，看不到「實質成果」。
我建議可引用『阿里巴巴前B2B CEO"衛哲"』，提出的這四個指標，依序來建構出適合自己的「新零售」：
第一步驟：用戶「體驗」先做好
體驗場景，絕對是實體店第一優勢。我認為不少實體店，之所以不受電商崛起影響，就是因為「消費者空間、氛圍、服務、場景體驗」做得特別好！畢竟，這不是「電商」能做的，也是實體店的強項。若自個優勢、強項都做不好，談新零售我想就是捨近求遠了。
第二步驟：會員「轉成」數位化
再者，因為互聯網成熟、技術進步飛快，使得傳統實體零售在「會員轉成數位化」，成本變低、效率變高、技術感受變好。而對「會員」的掌握不確實、不完整、斷裂嚴重，又是實體零售長期來的「痛點」。而建立「會員」，目前可以透過人臉辨識、wifi等新技術，與智慧手機應用，將體驗一併快速整體，達到『人、貨、場』提升消費感受，易於再行銷。因此，會員數位化是絕對必要的。
第三步驟：虛擬店「架構」起來
實體店早期做了「購物網站」，經常是線上與線下分離的。只要能將第一步驟、第二步驟先做好。那麼才有機會做到「線上與線下」完美融合。
第四步驟：供應鏈「效率」打通
最後一項是供應鏈「效率」。打通「供應鏈」可有助降低成本、提高效率、降低庫存。當然，若你是經營一家「小店」，就不用花錢、花力氣在供應鏈上做太多努力。因為投入與產出的報酬不划算。相反的，你若是在不同地區擁有「多家店」或本身就是個品項多的「大店」，那麼最後一步驟就是要提高供應鏈的效率，透過新技術「賦能供應鏈」。
知道了，「傳統零售」為何還不做？
當你明瞭「新零售」的核心價值和戰略步驟，為何傳統企業在「轉型」的過程中，還是不做？我遇到的老闆，通常有幾種顧慮：
1.不想花錢--->錢少有錢少的緩步推進作法，只怕不想投資，之後會損失更多。
2.沒有決心--->這就看老闆怎麼想了！不變就會後退，甚至不見。
3.沒有戰略--->今天我說了：可從四步驟戰略下手。
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