太棒了！客戶終於同意與我們啟動一項專案，大家的辛苦沒有白費，懸在那裡的一顆心總算可以暫時放下，開始準備內部開案，接下來就是盡快完成公司立案申請。「對不起，立案申請應該是另一部門要去執行，不是我們喔！」說話的是該單位主管。
「咦∼據我所知，上一次的申請就是貴單位，這次有何不同嗎？」我接著問。
該主管回答：「上一次我們是幫忙，但應該要由另一單位去申請。」眼見沒有共識，於是我另行請教負責這流程的主管。
經過了解，原來在系統的運作上是有一定的彈性；第一種方式是上次「幫忙」申請的那個單位，原本就必須因為新專案的成立，在工程資料上傳至系統的同時，順手勾選立案的申請即可。
第二種方式，則由專案經理先向文管中心申請案號，取得之後再告訴該單位負責的工程師，由該工程師上系統將資料上傳；從流程的傳遞與處理時效而言，第二種方式的作業成本顯然是大於第一種。
亞當．史斯密在《國富論》中提到「一隻看不見的手」，他認為，若是每個人都能夠在自己的職務範圍內把事情做到最好，那麼從整體角度而言，就能得到最好的結果，事實上真是如此嗎？
每一個專案在執行或者解決問題過程中，都有可能因為某些因素，發生不同部門之間的利益衝突，譬如為了捍衛KPI、OKR或是考量部門利益，反而造成整體有不合理的影響，縱使對於自身而言是有效率的，但卻可能造成更多的資源浪費、成本提升，對於專案毫無效益。
執行者、部門往往受限於功能的設定、專業、經驗、思維、主管態度與價值觀，習慣性從自身的利益去思考，而無法從整體的角度與高度去理解彼此的想法，沒有共同的目標，也就容易產生隔閡而未能順暢的溝通，為了讓專案繼續往前進與解決問題，必須從整個組織（如專案團隊）中尋找最佳解決方案。
因此，在面臨到這些衝突事件時，必須跨部門聚集參與者，讓每個人都參與進來，並以全體最佳化的觀點去判斷，避免彼此有利益上的衝突，讓所有成員具有一致的共識，以實現團隊應達到的目標。
在TMS（Toyota way Management System）豐田管理系統中因應組織、團隊所遇到的問題無法解決時有一套運用「大部屋（Obeya Room）」的機制，其目的是把在做的事、碰到的問題、專案進度都視覺化，讓利益相關人隨時介入，快速解決問題，加速決策，促使計畫順利如期推進。
唯有人對了，一套機制也才能有效的執行，所以身為主管的您，是否會願意理性的思考，做出對於整體是最佳貢獻的決定？或是為了達成共同目標，即便是多花了一些時間與作業，也願意告訴部門同仁，共同為團隊創造出價值？
沒有留言:
張貼留言