破壞的本質正在改變。過去，破壞發生在獨立產品與服務技術的層次，彼此競爭要提供更好的價值給顧客，例如，2.5 吋對3.5 吋磁碟機、液晶電視對映像管電視、線上銀行對實體銀行。目前，破壞是發生在生態系統層次。 物聯網是用來說明這個轉變的好例子。所有產業，無論多麼傳統，像是農業、汽車、航空、能源，都正因為感測器、網路連線能力和軟體的加入而翻轉。在這個環境下，成功不再只是仰賴創造更好的數位化產品；成功必須憑藉打造生態系統層次的策略，策略必須納入眾多複雜的要素，把這些要素組合起來創造新的價值主張。 了解並解讀生態系統層次的破壞，將是未來十年內企業高階主管最關鍵的任務。過去十年裡，我研究、寫作和擔任顧問的重心，都擺在如何打造堅實的生態系統策略這個問題上。柯達是最好的例子，能用來說明企業領導人為什麼要把注意力擴展到傳統的破壞觀點之外。 你誤解了這個故事 自柯達公司2012 年破產以來，一直都是「無力創新」的代表性例子。傳統的劇情是如此敘述的：1975 年發明全世界第一架數位相機之後，短視的經理人讓這家龐大企業因慣性（inertia）而跌落懸崖。柯達頑固地堅守在自家高利潤率的類比式攝影業務，讓索尼（Sony）與惠普（HP）之類的企業超越它，儘管最後奮力一搏推動數位轉型，但終究徒勞無功，難逃破產命運。用這種方式來訴說柯達的故事，讓人感到寬慰，認為這是傳統上無法順應破壞式創新技術變化的諷刺性故事。也讓人不禁想問：「他們怎麼會沒看到即將發生的事？」對自身應變能力充滿信心的我們會說：「這樣的事，絕不會發生在我們公司身上。」 但這個故事是錯的。雖然柯達起步較慢，但確實有採取行動，實際上，它進行了奇蹟般成功的數位轉型。柯達執行長喬治．費雪（George Fisher）在數位化推動上遭遇眾所周知的挫敗後，在2000 年辭職，為後繼者丹．卡普（Dan Carp）與安東尼奧．裴瑞茲（Antonio Perez）搭建好柯達浴火重生的舞台。柯達忍痛關閉廠房、遣散數萬名底片工廠勞工。它大量投資在新科技、新廠房、新人員。到了2005 年，柯達的數位相機銷售在美國排行第一、全球排行第三。
柯達體認到數位化為印表機墨水與相紙帶來龐大利潤，成功轉型為數位列印大廠。它開發出超過一千項與影像擷取有關的專利，為它帶來數十億美元的授權收入，光是為了使用柯達的「218」專利，三星（Samsung）和LG 就分別支付了5.5億美元與4.14 億美元。柯達把關鍵智慧財產所產生的龐大收入，投資用來創造自己在數位影像產品技術上的強勢地位，包括印表機、相紙、墨水，這麼做破壞了柯達旗下歷史悠久的類比式攝影業務。柯達主導獲利極為豐厚的數位相片自助沖印市場，甚至把它的死對頭富士（Fuji）趕出華格林（Walgreens）強大的零售藥局通路。柯達費盡心力，終於在2010 年成為噴墨式印表機市場的第四大品牌，僅次於惠普、利盟（Lexmark）和佳能（Canon）。 柯達竭盡所能，從以類比印刷為獲利基礎的企業，轉型成以數位印刷為獲利基礎，但最後還是躲不過失敗的命運。那麼，是哪裡出了差錯？柯達太專注在自己的技術轉換上，以致忽略一個事實：助長數位印刷興起的那些零件的改善，若繼續進步下去，將會削弱自身的根基。 在數位印刷的整個演變過程，部分成功因素在於三個零件的價格與性能改善，這三個零件是數位影像生態系統的關鍵要素：電荷耦合元件（CCD），決定數位相機的解析度表現；快閃記憶體，決定一張記憶卡可儲存的相片數量；液晶螢幕，掌管影像預覽的畫質，以及相機和印表機可提供的功能選項。起初，隨著這三個零件的價格與性能都有改善，使得數位相片更容易拍攝，而且，把相片沖洗出來也更具吸引力，促成數位相機與家庭相片印表機加速銷售。...【閱讀全文】 | 
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