2023年2月1日 星期三

【今周刊1363期】房地產零碳戰爭


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2023/02/01第810期
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「大樓再不改裝就沒人租」
綠建築租金溢價1成起跳
曾靠牛爾爆紅卻陷7年虧損
PayEasy如何轉虧為盈?
 
   
封面故事
   
「大樓再不改裝就沒人租」
綠建築租金溢價1成起跳
今周刊•撰文:今周刊編輯團隊

「最近來找我『諮詢』的各路人馬,是出乎意料地多…」接受《今周刊》訪問時,林穎立用略帶苦笑的神情這麼說。

他是財團法人台灣建築中心的「永續城市數位雙生」經理,這個名稱聽來有些奇炫的部門,業務之一,是提供各類不動產的「ESG評鑑服務」,而林穎立口中那些讓他應接不暇的「諮詢」邀約,主題也多半就是資本市場早已耳熟能詳的這3個英文字母:ESG。

林穎立的感受很深,過去幾年在全球金融市場、企業營運上,掀起顛覆效應的ESG永續浪潮,如今,彷彿正在房地產市場複製貼上。

2022年4月,在一場名為「解密Google永續發展」的媒體聚會上,Google台灣設施管理資深總監簡國峰表示,過去,Google辦公室的設置多僅考量地點、容量等常見指標,但如今,在全球承租辦公室時,Google已將「永續發展」列為必要條件。

所謂「必要條件」的具體標準是什麼?「Google的台灣辦公室,將以取得高等級LEED(能源與環境先導設計)認證列為優先目標。」簡國峰說。

「近年外商進駐台灣,要求綠建築的『黃金標章』已是基本。」澄毓綠建築設計顧問總經理陳重仁如此觀察。

為何外資企業如此重視綠建築?答案,回到ESG浪潮的連鎖效應。根據聯合國環境規畫署(UNEP)2021年的研究指出,全球近40%的碳排是由建築物產生,其中約7成與能源使用相關,剩餘3成則來自建材,以及營造階段的碳排放。

「以台北南山廣場為例,很多外商像香奈兒、東方匯理等,都要求租用的辦公室最好是綠建築。」一位熟悉台北商辦市場租賃動態的業者向本刊表示。而知名房地產諮詢機構仲量聯行董事總經理趙正義更果斷定調:「這是趨勢,大樓未來再不改裝(成綠建築),以後你的大樓就沒人租了!」

不過,雖然這兩年台灣業者明確感受到建築物「綠化」的迫切性,但根據全球最大商仲集團世邦魏理仕(CBRE)的調查數據顯示,對比亞太地區主要城市,台北目前取得綠建築認證(台灣綠建築標章或LEED)的商辦,僅占全體商辦不到4成,不僅大幅落後占比達8成的雪梨、大阪、布里斯本及東京等城市,在該調查的28座城市中,亦僅排名第15位,甚至還落後中國北京。

不過,不論是外資客戶、政府政策,乃至資本市場對「綠化」的推動,某種程度都還是來自企業「外部」的壓力,對於業者來說,是否也存在「自主轉綠」的誘因呢?

答案,是有的。這個誘因,名為「綠色溢價」(green premium)。

「綠色溢價」一詞,最早是由微軟創辦人比爾蓋茲於2021年提出,至今的通用涵義,講白了,就是「消費者願意為購買可減少溫室氣體排放的商品,所須支付的額外費用。」

據全球獨立不動產顧問公司萊坊(Knight Frank)的調查顯示,以倫敦頂辦來說,取得英國綠色建築標章BREEAM「傑出」(excellent)認證的辦公大樓,相對於沒有取得認證的商辦,租金溢價率約有10.5%;若是取得次一級「非常好」(very good)認證的商辦大樓,溢價率平均也有10.1%。

若看LEED認證,根據戴德梁行研究,2015年至今,在控制了諸如地區、屋齡等影響商辦價格的其他變數後,取得LEED認證的建築,相較未取得認證的建築,平均租金溢價率高出11.1%。

面對這股「綠建築大爆發」的巨浪,台灣企業主們,準備好了嗎?

(尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:今周刊 1363 期謝謝!)

曾靠牛爾爆紅卻陷7年虧損
PayEasy如何轉虧為盈?
今周刊•撰文:張如嫻

曾為國內女性購物網龍頭的PayEasy歷經7年虧損,憑藉企業福利網轉虧為盈,拿下鴻海、中信等8百家企業客戶,它究竟是如何做到的?

近年台灣電商業廝殺激烈,昔日龍頭網家陷入連續虧損,目前貴為王者的富邦媒,也被龐大行銷費用稀釋獲利。就在各家想盡辦法獲利之際,有一家小型電商卻轉向封閉式經營,不接受一般消費者進入網站消費,而讓人出乎意料的是,它現在已經賺錢,這家電商,就是專攻企業福利網的「PayEasy」。

成立於2000年的PayEasy,本來是台新銀行的紅利兌換平台,2001年轉型為電商,分頭發展企業福利網與美妝事業,後者當年靠著與「美容教父」牛爾合作保養品牌而暴紅,帶動公司2007年EPS(每股稅後純益)達27元。

但,這樣的好光景到了2012年,由於國內電商競爭愈趨嚴重,PayEasy開始陷入連續虧損,資本額與銀彈只有大型電商零頭的它,無力砸錢行銷,這導致曾經的業績雙引擎,變成蠟燭兩頭燒,轉型、離開紅海戰場,成為該公司不得不為的難題,而解題的關鍵人物,就是現任總經理李易騰。

時間回到2018年10月。當時,李易騰才剛把自己創辦的生活電商17Life,從裁員逾兩百人的危機中轉虧為盈,原以為可以鬆口氣的他,卻在某天接到一通「長輩」來電,「你下禮拜就來接PayEasy(總經理)吧!」電話那頭講話的人,是與他認識多年、身兼17Life股東與PayEasy董事長的詹宏志。

雖然當下驚訝,但長年亦師亦友的詹宏志邀約,李易騰沒想太多就答應接下總座帥印。只是,本就知道PayEasy近年營運不佳的他,後來踏進公司辦公室,「看到財報數字更驚訝!」原來,該公司已陷入第6年的虧損,而曾經的招牌事業、仍有小幅獲利的美妝業務,營收更不到全盛時期的1成。

問題,不只如此。他還發現,另一大業務企業福利網,最高竟有五成營收來自一般消費者,而非企業客戶,這意味著,公司在這塊業務有一半客群,須與大型電商PChome、momo競爭,但資本額僅是對方三分之一的PayEasy,與供應商議價能力較差,屢屢被客戶抱怨商品太貴,「(當時)就像身體多個器官都出問題,你得同時處理,但必須先把順序排出來。」他比喻。

美妝事業 「抱團求生」奏效

李易騰的第一步,是把營收與客群不斷萎縮的美妝事業,與其他品牌整併。他觀察,擁有美妝商城「86小舖」與指甲彩妝公司「UNT」的華威國際,也面臨客群規模太小、難以擴大經營的問題,於是,他在一八年接手經營不久,主動找上華威高層,眾人與詹宏志後來花了3個月,討論整併後的商業模式。

2019年四月,由詹宏志出面召開記者會宣布,PayEasy旗下的美妝品牌,正式與86小舖與UNT合併,合資成立「美合國際」,2020年,美合併入女裝品牌Wstyle,並改名為「唯品風尚」,由Wstyle的創辦人周品均擔任集團執行長。

這招「抱團求生」,也確實奏效,唯品風尚在2020年底轉盈後,連續獲利至今,身為第二大股東的PayEasy,更認列比2018年事業未切割前更多的獲利。

儘管外界常用壯士斷腕,形容李易騰切割美妝事業,但他卻向我們表示,「我想的,不是老婆跟媽媽掉到水裡要救誰,而是兩個事業體我都要救,只是怎麼救。」而他兩個都要救的第二步,就是PayEasy多年賺少賠多的企業福利網。

深耕B2B 氣炸鍋熱賣千台

電商專家王志仁分析,PayEasy這塊業務過往的問題在於,大部分的人用完公司發的福利金,就不在其企業福利網消費,導致企業用戶(B2B)的活躍度低。而這個問題,又導致PayEasy被迫對外爭取一般消費者(B2C),但這麼一來,它又陷入前述流量與資金不如人,無法為旗下產品爭取好價格的窘境。

提高B2B企業用戶的活躍度,進而提高該用戶的營收占比,是手邊沒有銀彈、必須跳出B2C戰局的李易騰,挽救企業福利網唯一的路,一場用「服務」活絡企業用戶的長征,也就此展開。

譬如2020年,氣炸鍋因疫情再掀熱潮,一家半導體廠的福委會,要求PayEasy上架特定品牌的氣炸鍋,「我們天天在網路搜尋哪裡有賣,一有線索就打電話、拜訪供應商。」PayEasy副總陳中興說,團隊花了兩周,找到臉書有粉專獨家銷售,他們循線查出氣炸鍋的供應商,再派出業務經理登門洽談,終於拿下採購權。

後來,單單這個品牌的氣炸鍋,就在一個月內賣出1千3百台,貢獻PayEasy超過4百萬元營收,且當中逾5成消費者,都是來自那一家半導體廠的員工。

去年,中國官方在6月禁止台灣石斑魚進口,當時一家面板大廠希望企業福利網能上架石斑魚產品,讓有興趣的員工選購,藉此支持台灣漁產。

接到客戶需求的PayEasy業務人員,攤開過去的冷凍食品供應商名單,花了近3周時間,一一打電話問對方「有沒有賣石斑魚?」好不容易找到產品後,再開闢專屬頁面向該企業員工宣傳。

這些用各種滿足需求的服務,活絡消費的結果,是企業用戶貢獻PayEasy企業福利網的營收占比,不斷從5成攀升,去年更來到98%的新高值。

在調整用戶結構之餘,李易騰還改變了PayEasy在企業福利網最熱賣的產品「票券」長年以來的採購方式,進而改善了產品毛利。

這其實是從一場險些釀成斷貨的事件展開的。在李易騰接手總經理的第二周,PayEasy原本的票券供應商,一度要與該公司取消合作,儘管他兩度約出對方高層,告訴對方:「雖然總經理換人,但經營策略不會變!」最後成功說服,但他也發現公司長年來的一項弊病。

原來,該公司福利網銷售3千5百種票券,竟有超過9成票券,都是仰賴單一供應商,當時李易騰更進一步計算出,如果公司跳過原本的供應商,直接與百貨或餐飲業者採購票券,每張票券的毛利可提高10倍。

於是在他的拍板下,PayEasy組成一支13人業務團隊,專門與百貨、餐飲業者採購票券,短短兩年內,他們簽下50個品牌,成為福利網轉盈的關鍵之一。

企業用戶被活絡、產品毛利提升,不僅讓PayEasy在2019年底轉盈,更為其後來轉型為封閉式電商,打下底氣。其實,這個「封閉」的創意,是來自於福利網從2009年起,每年一度僅限會員消費的「封館」特賣。

這個從2017年改為一年兩次的行銷活動裡,李易騰觀察,在封館期間,不僅營業額是平日5至8倍,且流量的轉換率能達25%,也就是1百人進站,就有25人消費,比率較平常高出3倍。

行銷費大降 現金消費大增

「為什麼封館特賣不能從一年兩次,變成全年不間斷?」他盤算的是,既然封館能創造這種高轉換率,加上企業用戶的占比已經超過9成,代表「封閉」模式有利可圖,只是,一旦走向封閉,代表PayEasy得放棄廣告營收,這對電商來說,形同斷了一隻手。

這件事情,連過去鮮少插手經營的大股東、新光三越總經理吳昕陽,都非常謹慎,他曾經把李易騰找到家裡,當面和他溝通未來產品的定價策略,更把公司自斷流量後的事業輪廓都一一確認,同時也分享很多自己的零售經營經驗,給予支持。

經過一年提案、定案到籌備,2022年12月,PayEasy宣布正式轉型封閉式電商,僅限簽約企業員工消費,執行1個月後,該公司不僅行銷費用降至趨近零,並且不用點數而用現金消費的訂單數,更比先前成長超過1倍,意味著願意花自己錢消費的企業員工更多了。

PayEasy大膽轉型後,交出近4年企業客戶成長逾5成的成績。 就像李易騰說:「轉型是讓A變成A+。」也許這堂企業轉型課揭示的是,在踏上一條別人不走的路之前,想辦法把能做的事做到極致,才是步出困局、減少跌跤的關鍵。

(尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:今周刊 1363 期 謝謝!)

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