2019年11月26日 星期二

什麼樣的人成就什麼樣的公司


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2019/11/27 第1279期 | 訂閱/退訂 | 看歷史報份
 
 
本週精選
管理格言  
連鎖經營老實說:實戰組織設計
突破經營:什麼樣的人成就什麼樣的公司
管理格言
鉆川義介 日產集團創辦人
創業者必須有顆細膩、反省的心。

連鎖經營老實說:實戰組織設計
陳其華 顧問

「好不容易熬過創業前四年,剛開始本來有些基層人員會離職,最近發現連兩位創業元老也私下提出想離開的意思。老師,公司的組織是不是要重新設計啊?公司發展得快,很多東西連我也不會。」創業夥伴想要離職的事,讓Roy挫折感很大。

「總經理,才來不到三個月的行銷經理,昨天先跟我打過招呼,說他預計下週會提辭呈。他私下跟我抱怨過公司的分工沒制度,很多事情是誰要負責,要跟誰報告協調的,大家都不清楚,這樣很難做事。」下班前,負責人是工作的小如到辦公室跟張總報告。

理論上,會有因為行業別跟不同企業文化,而發展出來的組織架構,例如階層式、專案式與矩陣式等等。如何設計一個能讓團隊成員能各司其職,發揮專才,彼此整合形成團隊力量的組織,是領導者的重大責任,也是個令人頭痛的任務。

設計原則

設計組織的重要原則,首先要符合創造客戶價值的需求,這才是企業存在的首要目標。讓團隊日常工作能圍繞著客戶走,不是繞著管理制度走。其次,要能符合我們戰略規劃的需求,讓團隊能夠發揮策略執行力,讓每個策略行動都能確實落地執行。

在大公司裡,為了讓複雜的組織工作能夠簡單化的管理,應該要廣納人才,因事設人,也就是以組織任務需求去找人用人。而小公司缺人才,缺預算。要積極調動發揮每個成員的天賦與專長,自然可以彈性的因人設事,以現有的人才去設計組織,不需要太多框架。

組織設計的重點在要兼顧到職權責相符與分工合作,還要針對人力結構與管理幅度,設計組織的指揮系統、協調系統、績效管理與監督機制。要思考如何讓領導者能順暢調動整體團隊的戰鬥力,滿足客戶價值與戰略目標的達成。

管理機制

薪資管理上。有一句人資管理名言:「只用香蕉,那你就只能聘得到猴子。」這句話,難在你如何辨識對方是不是猴子。先給錢,他就會努力表現。還是他表現的成果好,才會給錢?重賞之下,可能真的會有勇夫。但,真正的人才,更能被心理層面的誘因激勵,會因為挑戰性的目標,而不斷激發自己的潛能。

指揮系統的重點要發揮團隊的力量,不是主管親力親為去完成工作,而是如何指揮調動團隊成員,讓事情被員工完成。組織橫向協調溝通系統,主要在會議管理、報表管理,與組織非正式的溝通文化。好的團隊文化,是專業分工的潤滑與催化劑,讓員工能主動協助,互相補位。

組織夠大了,為了組織營運的風險管理,自然會設計不少內部稽核與控制管理的制度,如授權管理、預算管理與績效管理等等。但在中小企業中,制度本身要更有彈性,重點在興利重於防弊。我們的目標是讓已經夠少的員工們,能夠受到激勵發揮,而不是重重限制。

成長型結構

公司在創業初期,組織還小的時候,人的問題反而少。但進入成長期後,營收增加,組織逐漸擴大編制,人事變的不太穩定。原有的創業成員可能因專長與資歷不符,且無法快速學習跟上,而必須被淘汰。而因為組織發展需要,外來專業新人被空降在組織的高層。

此時,經營者會面臨理性與感性的心理糾結。組織成員的忠誠度與專業能力間,該如何取捨?這是心態轉換的重要分水嶺,要培訓員工對組織、對專業與個人職務的忠誠,而非以往跟創辦人間的情感忠誠。

成長期組織的任務,主要在業務與通路發展體系建立、團隊成員培訓、彈性管理制度建立與新產品研發的機制。經營者要深思,如何守住攻下來的成果?基本上,還是「攻」大於「守」的原則。這也是組織設計時,要特別因為策略目標的達成,而去強化的組織重點。

陳其華老師最新力作「開店創業」

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突破經營:什麼樣的人成就什麼樣的公司
吳建宏 顧問

大家都知道Google在網路的影響力很大,但是這家公司是怎麼「會變成」這樣利害的?知道的人並不多,就好像我們知道費玉清很紅,可是很少人去研究他「為何能」紅起來的過程,尤其連一些後生小輩居然也漠不關心,我真懷疑這些人要如何在這個圈子「成功」?

【人才決定所有的事】

Google在2001年之前還是一個虧損的網路小公司,那一年,就從艾瑞克施密特擔任Google執行長開始,在短短五年,營收就成長36倍,2004年上市股價85美元,2007年11月股價突破七百美元,你說說看,Google有這樣優異的轉變,是網路環境自然的好轉造成,還是他們有一個很好的執行長?

施密特接受《商周》雜誌訪問時說:「我能帶領公司快速成長,最關鍵的兩件事情,第一是我懂得找對的員工,第二是我懂得從聰明的員工身上找到最棒的答案。」

據我的了解,很多大企業的CEO並不直接去處理甄選員工這一個「小」業務,可是施密特卻要親自審核最後決選那一關的人才履歷表,甚至去親自面談,因為他不想滄海遺珠。

【你做不到的,找別人來做】

2001年上任第一年,Google只有三種商品,四年後在施密特的主導下,Google已經有十五個「藍海市場」的網路服務商品,而且他完成五十個購併案,讓Google變成網路界的老大,連《微軟》都嚇到了!

我看過很多從小公司「短期間內」變成大公司的案例,都是靠「購併」來完成的,很多人知道這種途徑,但是就是會說「我也想這樣啊!人家怎麼願意給我購併?」的確,有本事能做的人根本不會說出這樣的話,他只會奸笑,並且「默默的做」。

我對於這種「做不到」的老闆只能教你一句:「你何不找一位能做的執行長?」哈哈!你沒本事做的,你就花錢找人才幫你做,這麼簡單的「方法」還用我教?Google因為找到施密特這種人才,所以就起來了,現在施密特也在複製這樣的方法,不斷繼續找比他利害的人才。

【兔子也會生病】

有些很厲害的高手一成為CEO,卻排斥人才,認為「只有我能」,所以突然把自己變成「曲高和寡」的孤鳥,這是他的聰明沒有更進一步「修練」所致。

我自認為聰明絕頂,因為我十五歲就是圍棋黑帶高手,可是我現在卻老是裝笨,因為我相信自己敵不過「三個臭皮匠」,我也被高手痛宰過,我懂了「人上有人」,因此我越來越謙卑,我就常問底下:「你想怎麼做?」我很少去告訴他們「你應該怎麼做」。這樣問,看他們做,我自己輕鬆,他們也能夠練功夫。

施密特也是這樣用人,他認為強勢領導不會產生最好的結果,讓一群人做決策永遠比一個人好,很多企業都有一些自以為是的狂人,請問你們比得上施密特的才智嗎?

最後施密特更說了一個秘密「有想法卻不去嚐試,這是最大的成本」,他說自己也會犯錯,但是試多了,做對的機率也會提高,不然功夫也會練的更好,所以,何不大膽去「做做看」?

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