有一位能源公司的工程經理，我們姑且稱他為約翰．希利（John Healy）。他想說服上司採用一項更安全、更便宜的廢氣處理技術。他的上司，也就是公司的總經理，在一年前才選定目前使用的廢氣處理系統。如果不是這樣，說服上司採用這種新技術應該不難。但現在，套用希利的話，要說服上司已成為「微妙的過程」。幸運的是，這套新技術的使用者評鑑，近幾個月才剛出爐。希利趁著向總經理和其他高階主管作報告的機會，技巧性地提到這份資料，加上新舊兩套系統的詳細比較，這是根據兩家類似的工廠分別採用這兩套系統的情況來作比較的。這些資料顯示，新的系統處理廢氣的效率更高，而且每年可降低七十萬美元的成本。但總經理仍持保留態度，於是，希利邀請一位總經理信任且尊敬的生物氣體專家，來報告新科技的優點。結果公司決定投資，採用了新系統。 只有像希利這樣的中階經理人，看出改變的必要，並加以推動，公司才能進步。中階經理人直接接觸到客戶、供應商和同事，因而能夠獲得寶貴的訊息。舉例來說，他們的位置適合觀察市場是否已準備好接受某項產品，或是偵測合伙關係生變的警訊。然而，他們往往沒有提出自己的想法和疑慮，原因很多，包括：害怕造成負面結果，以及服從上下階級明確的文化。我們的研究、相關領域的其他研究，以及最近的新聞事件等，都顯示中階經理人的沉默可能導致糟糕的後果，例如，陷入銀行業的「監理俘虜」（regulatory capture），以及危害產品安全。 即使中階經理人提出意見，也大多難以獲得高層主管採納。即使他們設法爭取到機會與高層談話，也難以在決策流程初期，便把議題提升到策略層級。研究顯示，高階主管經常忽略部屬的好構想，主要的原因是：如果上司尚未體認某個想法對公司業績會有影響，就不會覺得那個想法夠重要，值得他們注意。中階經理人必須努力扭轉上司的觀點。 有一些情境因素，可以讓中階經理人更容易扭轉上司的觀感，這類情境因素像是：足以增加可信度的個人貢獻度紀錄，以及讓員工放心表達意見的文化。但無論是否具備這些因素，中階經理人仍可運用有力的說服方法，來增加成功的機會。以希利為例，他善用情緒智慧來呈現意見（確保總經理不會因採購了目前那套系統而顯得難堪），以其他類似公司的例子做為有力佐證，並找來精心挑選的外部專家，來支持自己的看法。 自從珍．達頓（Jane Dutton）和蘇珊．艾許福（本文作者之一）在二十多年前，把「議題推銷」（issue selling）的概念引進學術圈，已有許多研究報告提出各種戰術，以有效爭取他人支持新的構想。我們最近的研究，檢視究竟哪些戰術有效，範圍涵蓋許多職務和產業類別。研究參與者描述他們推銷構想的經驗，構想分為三種基本類型：開發新的產品、流程、市場或顧客；改進現有的產品或流程；更能滿足員工需求的方法。 我們發現，成功達到目標的議題推銷者，會找到表達意見或擔憂的最佳方式、地點和時間，並運用修辭技巧、政治敏感度和人脈，來促使適合的主管採取行動。更確切來說，他們和推銷失利者主要不同之處，在於更常使用七大戰術。本文將這七大戰術整理成實用的架構，以利經理人強化推銷力道，並用我們研究當中的案例來說明這七大戰術。爭取重視和資源的整體行動當中，應該運用到這七項當中的每一項戰術。...【閱讀全文】 | 
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