◎差異化選靶：瞄準中高端市場
孫子說：「我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰者約矣。」（《孫子兵法．虛實第六》）意思是說，我集中兵力為一處，敵分散兵力為十處，這就形成局部以十攻一的態勢，那麼，我則兵力眾多而敵人就兵力寡少了；能以眾多兵力對付寡少兵力，與我交戰的敵人就陷入困境了。
孫子分敵於十處，形成以多打少的局面，最終能獲勝。對於企業而言，對市場進行區隔，對客戶需求進行區分，找到市場差異，專攻一處，和競爭對手拉開差距的機率就會更大，從而為自己贏得發展空間。
所謂市場區隔，就是行銷者通過市場調查，依據消費者的需要和慾望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個區隔市場，每一個區隔市場都是具有類似需求傾向的消費者所構成的群體。
市場區隔有很多標準，比如可以從年齡上來分，從經濟能力上來分，從性別或者性格上來分，不同的市場就會有不同的產品需求，比如按照性別將化妝品分為男性化妝品和女性化妝品市場。
隨著人們的需求越來越多，市場競爭也越來越激烈，這時區隔市場就要考慮到另一個因素——市場條件。在市場區隔上最典型的例子就是寶僑公司，如洗衣粉、肥皂等不同產品，在人們的需求越來越多後，根據市場條件進一步細分。以概念和效果最明顯的洗髮精為例，海倫仙度絲代表著去頭皮屑，潘婷代表營養和健康髮質，飛柔代表柔順，沙宣代表專業與時尚，而可麗柔代表了草本。
王衛在創業之初就將這種市場區隔戰略注入順豐。2002年，快遞就像春天樹上剛吐露的新芽，還很稚嫩，所以各快遞公司在運營模式上都相互模仿，因為沒有什麼模式可以遵循，於是大家都是只要有快件就收。王衛對這方面的思考就顯得很成熟，他研究市場情況和客戶需求，並進行區隔：中國的高端市場是四大國際快遞的地盤，低端的同城快遞不在考慮範圍內，王衛選擇中端客戶群作為自己的業務範圍。
區隔了市場之後，王衛又根據客戶需求和貢獻度對市場內部業務進行細分。
鎖定了目標群體，王衛又制定出相應的服務專案和價格。在快遞業務上，只接手商業文件和小件物品的派送，對於體積大重量高的大件物品，一單超過5000元人民幣的則不予理會。至於價格則是一公斤20元人民幣，差不多是其他快遞公司的一倍還多。
順豐針對不同客戶也細分了服務專案，最基本的服務是下單、快遞追蹤、理賠、投訴、建議和需求、網路以及短信服務；增值服務是指日常管理、物料直接配送、電子帳單、客戶自助服務、電子專刊、業務主動推薦以及積分主動兌換服務；專享服務是指分支機搆集中付款、國內協力廠商支付、指定時間收派、贈送列印設備、綠色服務通道以及服務流程簡化等。
隨著業務擴展，後來王衛將原有的客戶劃分進行了調整，以現有的客戶為基礎，排名在前4%的為大客戶，包括專案客戶和VIP客戶；排名在大客戶後面15%的為中端客戶；中端客戶之後的80%為普通客戶；剩餘的為流動客戶。針對不同的客戶群體，王衛制定了不同的服務，服務品質保證不打折，只是在行銷策略和服務專案數量上有區別。
一直到現在，王衛依然堅持這樣的市場定位，也因此拉開了自己與其他快遞公司的距離。憑藉著精確的定位和明顯的差異化，2010年順豐賺到了一百三十億的利潤，占18%的快遞市場占有率，僅次於國有快遞EMS。對市場需求進行精準區隔是順豐能夠從眾多快遞公司之中脫穎而出的獲勝之道。
2013年7月，王衛更是在順豐的內部講話中肯定了當初差異化戰略的成功，並親自向外道出了他是如何具體實施這一戰略。王衛說道：「順豐能夠走到今天，有一些和其他快遞不一樣的地方，那就是差異化的競爭策略。我們所提供的快遞服務和自身的市場定位，與其他快遞公司是不太一樣的，並且我們能夠讓消費者很清楚地知道，順豐所提供的服務和其他快遞有什麼不同。成功定位是一家公司能夠取得成功的重要因素之一，而在快遞行業，贏得口碑和市場滿意度是相當重要的。」
從順豐區隔市場的差異化戰略能夠看出，企業如果能夠先於競爭對手捕捉到有價值的區分新方法，通常就可以搶先獲得持久的競爭優勢，就可以比競爭對手更適應買方的真實需求。 | 
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