2022年6月14日 星期二

從基恩斯到Gogoro 打造價值定位服務設計


想瞭解最時尚、自然的Life Style?輕鬆成為新時代生活達人?【晨星生活元氣報】讓你輕鬆掌握最新生活訊息! 【udn保險週報】透過新聞與保險個案,瞭解人生存在風險,與面對風險下,個人如何從保險中得到適切保障。
★ 無法正常瀏覽內容,請按這裡線上閱讀
新聞  健康  u值媒  udn部落格  
2022/06/15 第578期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站
精選文章 從基恩斯到Gogoro 打造價值定位服務設計
鬆綁政策 日本如何拚防疫+經濟雙贏?
 
從基恩斯到Gogoro 打造價值定位服務設計
文/廖志德 圖片提供/達志影像
2022年4月,台灣獨角獸Gogoro在那斯達克(Nasdaq)掛牌上市,由執行長陸學森親自主持敲鐘儀式,正式上市首日公司股價大漲10.05%,算是有個不錯的開始。赴美籌資有助於加速Gogoro全球化的策略佈局,展望未來,中國、印度及印尼將成為該公司重點擴張的市場,Gogoro將持續引領人口稠密城市的交通轉型與創新。

能夠在全球5億輛二輪車市場冒出頭可不是一件簡單的事,陸學森在2011年創立Gogoro,其個人創業的初衷是希望善用創新思維,為全球人口密集的城市,提出永續能源和智慧交通方案。一路走來,致力於推動創新商業模式的Gogoro歷經大廠抵制、產品召回、馬達斷電等種種的磨難,面對不斷接踵而來的市場困境,陸學森並沒有選擇放棄自己的初心,而是堅持「智慧能源服務」的價值主張來創造貼心的顧客體驗,成功上市只是Gogoro 10年磨一劍的初步成果。

陸學森擁有遠大的願景與理想。其實剛創立的Gogoro本來並沒有打算自己生產電動機車,而是夢想著有一天能夠改變城市能源的使用方式,陸學森期盼協同機車大廠共同建構起一套由智慧電池交換站、物聯網(IoT)、電動機車整合而成的新能源系統。然而事與願違,當時光陽(KYMCO)、三陽(SYM)、山葉(YAMAHA)在面對Gogoro這初生之犢所提出的邀約卻是充滿質疑,沒有人相信從HTC創意長轉行做電池交換平台的陸學森,畢竟生產手機跟搭建「智慧能源服務」系統有很大的差異。面對來自機車廠商集體的質疑與反抗,最終Gogoro不得不自己跳下來同時製造電動機車及佈建電池交換站,希望藉由示範體系的建立,形成具有卓越體驗的電池共享服務平台,吸引機車同業加入Gogoro打造的「智慧能源」生態圈。

Gogoro成功關鍵 注重市場意見,靈活更改定位

想要在競爭激烈的機車市場脫穎而出並不是一件簡單的事,何況是要從無到有建立起全新的商業模式,如何選擇品牌定位?如何在市場建立灘頭堡?如何說服第一批顧客採用我們的產品?有許許多多的難關在前頭等待著Gogoro去克服。

首款Gogoro電動機車是在2015年上市的,售價12萬8,000元,總計有白、灰、銀、藍、橘、黃6種顏色可供選擇,同時提供899元換電換到飽的能源月租資費方案。然而,新產品才剛上市就在媒體社群引發正反兩派的論戰,其中以負面評價的論述居多,普遍的看法是Gogoro的價格定位有問題,偏高的價格對於通勤族而言是相當大的負擔。此外,有不少人認為強調功能與Gogoro簡約可愛的外型似乎有所矛盾,市場大部分的負面評論都是有道理的,值得Gogoro的領導階層細細思量。

不過多數的評論是事後諸葛,基本上是根據市場銷售的結果在進行經營策略成效的反推,忽略新產品開發本來就是不斷進行測試、調整與迭代的動態過程,有人甚至誇言說Gogoro 2年就不存在了,現在Gogoro在美國上市成功可以算是一種打臉。評論容易,定位困難,任何新產品的開發過程想要完全掌握顧客潛藏的需求、渴望,是高難度而且不可能的任務,過度聽從市場調查的結果很容易陷入傳統思維的局限,任由技術團隊主導規格的制定又極有可能形塑出叫好不叫座的新產品。卓越的新產品開發團隊要在兩者之間取得均衡,整體專案的推進要兼具科學與藝術、理性與感性的思考,要在市場的價值波流中動態前進。

面對來自市場的各種意見,Gogoro很快的在3個月後做出快速回應,首先是將基本款及Plus款的價格分別調降為7萬2,000元及8萬2,000元,相當於打65折賣出,並且推出價格更為親民的Gogoro Lite來吸引更多顧客上門。或許Gogoro無需做出這麼大的調整,而是採取較為緩和的價格調整及行銷策略來挽回銷售成績的不理想,然而,真的沒有人知道效果會不會更好,市場決策的困難就在這裡,因為永遠沒有人知道未來真正的答案是什麼。

顯然迎向主流市場,加快放大市場規模是Gogoro的最終選擇。既然產品設計以及換電模式並沒有太嚴重的瑕疵,主要的問題出在目前市場機車的主流價格帶是落在6萬到8萬之間,過高的價格定位使得許多喜歡Gogoro的消費者遲遲下不了手,選擇降價的好處是讓更多的人實際體驗換電系統,畢竟Gogoro帶給消費者最主要的長期價值並不是機車本身,而是地點便利、造型美觀、操作流暢的「智慧能量」服務共享平台。

核心價值 打造能量的共享平台

表面上許多公司看起來是提供裝置及硬體的公司,實際上他們都是提供價值服務的公司,裝置只是載體,服務才是吸引顧客的主體。Apple提供的是各式各樣的軟體應用服務,長遠來看App Store比起iPhone來說更是Apple價值核心的所在;台積電的主要能耐不在於先進製程的開發與應用,而是能夠集合眾多矽智財(IP)夥伴、電子自動化設計夥伴、設計服務夥伴共同形成開放式的創新共享平台,形成晶圓製造的服務生態圈。同樣的道理,Gogoro對於大眾生活的主要貢獻不在於設計出簡約具美感的電動機車,而是打造出城市可移動的能量共享平台。

截至目前為止,Gogoro所建構的能源網路平台Power by Gogoro Network(PBGN)已經在全台擁有2,258座Go Station電池交換站,這個數字和加油站的數字相當的接近,對於車主而言,只要身在六都,平均3分鐘、400公尺就能進行換電,可以說是相當方便。目前PBGN已經獲得YAMAHA、宏佳騰(Aeon Motor)、PGO、台鈴(Suzuki Taiwan)等車廠的支持,因此就算你不是Gogoro的車主也可以享受PBGN便利、流暢、平價的換電服務。

形塑嶄新的商業模式不可能一蹴可幾,通常需要經過時間的淬煉,不斷改進潛藏的問題,才能持續演化出新的服務亮點。剛開始PBGN要解決的主要是交換站點不足的問題,由於涵蓋率不夠使得車主無法就近換電。然而隨著時間的推移,問題開始有著微妙的變化,從數據上來看,站點覆蓋率與電池配置總數是足夠的,可是還是出現無電可換的現象,這是由於熱門站點的需求量增加,導致滿電電池供應不及,面對如此窘境,絕對不是靠增設站點就可以解決問題。

所謂的熱門站點就是對大眾最方便的服務門市,因此,如果能夠增加單一站點的電池供給量,或者減少尖峰時刻的用電需求,應該就可以有效解決車主沒有電池可換的問題。秉持這樣的基本原則,Gogoro開發出具有快速充電功能、配置120個電池槽的Super GoStation換電站。從2020年開始,該公司一般換電站Go Station的新設比重逐步降低,取而代之的是能夠滿足更多顧客用電需求的Super Go Station。

除了在硬體方面下功夫,Gogoro進一步重新設計APP的人機互動介面,讓消費者更容易選擇在方便的空間與時間進行換電,過去螢幕只顯示3公里範圍換電站的實際狀況,為擴大車主的可選擇空間,Gogoro刻意將有效電池範圍增加到5公里。原先APP只有綠、黑2種標示,新版本則擁有4種圖示讓顧客得以更直觀的方式做出正確的判斷,黑色圓圈搭配閃電代表所有電池都在充電中;黑色圓圈搭配數字,代表滿電電池低於10顆;綠色數字代表有超過10顆以上的滿電電池;橢圓則代表有大量電池的Super Go Station。新版APP還可以從時間軸來觀看每個站點使用的尖/離峰分布狀況,藉此幫助車主選擇比較適合自己的時間段,這樣有助於換電站的負載平衡,避免可能產生的長時間等待。

日本隱形冠軍基恩斯 創造獨一無二的價值定位

消費者的價值與需求不是固定不變的,企業要根據時空的變換不斷地進行必要的調整,換句話說,就是要隨著價值波流的旋律與節奏前進,價值波流有時是固定的方向,有時是變幻不定,有時是存在暗流,唯有智慧過人、頭腦清醒的領導者方能洞悉市場的真相。通常只有親臨現場、躬身入局才能洞察實情。

向顧客學習是洞察價值波流的關鍵要務,不過要特別小心的是,向顧客學習不是完全聽從消費者的說法。說到傾聽顧客的聲音,許多公司運用問卷、大數據、焦點群體等常見的市場調查方法,這樣的做法雖然具有邏輯、理性、科學的決策依據,問題是缺乏未來性及想像力,同時對於消費者潛藏在內心深處的痛點、渴望、需求未必能夠有效地掌握,卓越的企業往往跳脫傳統的做法去理解顧客的弦外之音,他們具有同理心來思考市場未來的需求,而不是亦步亦趨的被消費者的意見所左右,厲害的開發團隊要比顧客了解顧客自己。

我們只能說Gogoro還有很長遠的路要走,現階段的成就只是千里長征的初始,關於服務價值的定位與設計還有不少的成長空間。日本倒是有一家企業相當值得經理人進行深度的研究與探討,在自動化產業這個領域可是無人不知、無人不曉的市場大金剛,比起聞名全球的日本機器人大廠發那科(FANUC),基恩斯(Keyence)在經營績效、員工年薪、創新力各方面都更勝一籌,由於創辦人滝崎武光(Takizaki Takemitsu)刻意低調的作風,使得在日本市值僅次於豐田(Toyota)的基恩斯成為神祕、沉默的隱形冠軍。

滝崎武光有一句經常掛在口頭上的話:「我們不做客戶想要的東西!」表面上看來好像跟顧客至上的主張相互矛盾,事實基恩斯是在解決方案上追求附加價值的極致表現,其具體的做法就是要比客戶還要了解客戶自己,同時要有能力提供超乎客戶想像力的解決方案,挖掘未知、未來的潛藏需求成為基恩斯全體員工最重要的任務,因為只有在客戶還不知道答案之前進行超前佈署,才有可能開發出高附加價值的新產品。基恩斯擁有日本人所謂的高超提案力,而且有許多解決方案都是世界首創,例如:3D表面輪廓儀、奈米雷射光顯微鏡量測、超高速多核心物流讀碼器,在在都是競爭者難以望其項背的自動化量測工具,因此,就算是價格比對手高上許多,大多數客戶依舊是樂於買單的。

基恩斯在全球都沒有代理商及經營商,完全由自家業務進行直銷,其目的就是希望經由與客戶緊密的互動與溝通,進行有系統的市場研究,公司對於業務人員的評估重點不是擺在業績上面,而是能夠帶回來多少創造價值的客戶資訊。基恩斯基本上不做客製化產品,而是匯集個別客戶的所有需求,從中琢磨出可以解決共通問題的泛用品。此外,滝崎武光相當重視業務人員專業素養的培育,每當公司推出新產品的時候,基恩斯的開發團隊就會舉辦多次學習講座,其目的就是要讓每一位業務員都能深入了解產品的功能、特色與優點,這樣才有可能將正確的訊息傳達給每一家客戶,並且將客戶使用的意見、狀況、遭遇的問題回傳給開發團隊,然後針對產品進一步做出必要的修正與調整。

由於基恩斯的業務人員並不是單純的業務,同時扮演著產品經理及顧問的角色。價值最大化,成本最小化,基恩斯秉持這樣的經營哲學建構起令人驚豔的服務體系,業務直銷是價值最大化的體現,無工廠模式則是成本最小化的實踐。輕資產是基恩斯所標榜的經營模式,由於完全外包生產,沒有高昂固定資產的壓力,使得該公司整體的營運成本相對低廉。此外,由於沒有製造工廠所帶來的龐大包袱,使得該公司可以集中資源與精力在研發與銷售上面,不斷開發出同類最佳、世界首創、同業根本沒有的產品,進而獲取豐厚的利潤。

能夠創造獨一無二的價值定位不容易,我們要有長期經營的打算。比起創立於1974年的基恩斯,Gogoro年輕許多,尚未擁有類似基恩斯這般獨特的價值定位,不過相信只要秉持與滝崎武光同樣挑戰不可能任務的決心,假以時日,陸學森也有機會成為台灣之光。其實尋求獨特價值定位是每家企業都可以實踐的理想,只要有意願,有勇氣,肯堅持,人人都可以在特定領域散發與眾不同的光芒。

【本文出自《能力雜誌》2022年6號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

鬆綁政策 日本如何拚防疫+經濟雙贏?
文/李世暉 圖片提供/達志影像
歷經3年的管制,日本政府宣佈,2022年日本黃金周(4月29日至5月8日)期間,對於一般日本民眾的行動沒有任何限制(無限制行動)。日本政府宣佈這項政策之後,壓抑3年的日本民眾,紛紛開始規劃旅遊行程,想一掃疫情期間各種限制帶來的生活壓力。因此,4月29日黃金周假期的第一天,日本各地就開始湧現了相隔3年的眾多人潮。

熱絡人氣的湧現,由電信資訊公司的調查就可見一斑。日本軟體銀行(SoftBank)的子公司Agoop,利用手機位置資訊大數據分析顯示,5月3日下午1點的人潮約為2021年黃金周的3倍。而就東京都內熱門旅遊景點進行觀察,今年黃金周的人潮與2021年相比,淺草寺增加為3.6倍,交通樞紐的品川車站增加為2.6倍,東京近郊的高尾山則為2.1倍。在關西地區也是一樣人潮洶湧。京都知名景點清水寺的人潮增加為3.6倍,嵐山增加為2.2倍,大阪交通樞紐的梅田車站更是增加為3.4倍。

解禁黃金周 湧現1.1兆日圓商機

雖然日本部分專家擔憂大量的人潮移動,會使黃金周後的疫情出現反彈,日本媒體對此也提出一些必須關注的數字變化。例如:5月8日的單日確診者為4萬2,538人,比黃金周開始時增加了1萬5,583人。其中,觀光地沖繩縣的確診人數,在5月6日為1,398人,但隔日的5月7日卻急升至2,375人,達到疫情開始以來的最高數字,首度突破單日2,000人。但是,面對疫情控制與經濟復甦的兩難困境,岸田文雄內閣仍決定朝著「回復正常經濟活動」的政策方向推進。

另一方面,依據關西大學宮本勝浩教授的估算,2022年日本黃金周帶來的經濟效果為1兆1,923億日圓。此一數字是2021年的1.8倍,但仍只有疫情前2019年(1兆8,618億日圓)的64%。因此,為了儘快讓日本的經濟生活重回軌道,日本政府一方面透過黃金周的解禁,活化日本國內的消費市場,另一方面則是積極準備開放國外觀光客訪日。

日本政府防疫措施的政策基礎,是2020年4月7日公佈的「新冠肺炎感染對策基本對應方針」。此一基本對應方針,因應疫情的急速變化,內容出現了至少9次的調整。最新一次的調整會議已於2022年5月11日召開,並將於6月下旬發佈新的修正。修正的實際內容雖然尚未公佈,但岸田文雄首相在2022年5月5日的英國倫敦演說時即表示,日本身為2023年G7的主席國,在防疫政策上已取得不亞於其他先進國家的成果。現在日本已大幅放寬邊境政策,並將於今年6月更進一步鬆綁,透過與世界的重新連結來促進日本的成長。

換言之,從黃金周的「無限制行動」措施,以及岸田首相在倫敦演說的內容來看,日本將要確切落實「Withヵ①Ю」(與COVID-19疫情共存)的思維,推動防疫政策與經濟活動「兩立」(雙贏)的政策。事實上,日本政府在疫情初期擔心經濟受到影響而採取寬鬆防疫,但卻引爆感染的擴大化;為了因應感染的擴大而發佈緊急事態宣言,卻又嚴重影響國內的經濟活動。過去2年,日本在防疫政策上,就如同鐘擺一樣,不停擺盪在防疫與經濟的兩端。

防疫3負面效應 2022年損失21萬新生兒

然而對過於專注防疫的日本而言,過去2年的政策不僅衝擊經濟生活,也付出極高的防疫成本。依據Wedge雜誌3月份的報導,比較各國降低新冠肺炎死亡率所支付的費用,日本在先進國家中顯得特別高。舉例來說,減少1位國民因新冠肺炎而死亡的成本(主要是疫苗與治療藥劑購買費用,以及經濟應對、隔離政策等機會成本),法國是0.3億日圓,英國是0.5億日圓,美國是1億日圓,澳洲是12億日圓,日本則是遠遠超過這些國家的30億日圓。

此外,日本過往的防疫政策也已衍生出不少社會問題。首先,依據東京大學仲田泰佑(Nakata Taisuke)教授團隊的統計,2020年3月至2021年12月期間,約有4,900人因為疫情帶來的嚴重影響而自殺。團隊特別指出,必須特別關注年輕女性(830人)與未滿20歲的青少年(270人)的自殺現象,並提出因應對策;其次,受到疫情影響而選擇離婚、暫緩結婚的件數為11萬件,因此減少嬰兒出生數量約21萬人。換言之,若無新冠肺炎的發生,日本將比現在多21萬名的新生兒;其三,經團連的十倉雅和(Tokura Masakazu)會長強調,年輕世代的溝通機會因防疫政策而大幅減少,將對日本未來社會帶來負面影響。

正是在上述的考量下,促使日本防疫思維大幅調整,加速落實前述「防疫與經濟的兩立」政策。在中央政府積極修正的基本方針之際,日本地方政府已開始採取具體措施。例如:日本全國知事會(地方首長會)也於2022年4月22日提出「感染再擴大抑制與社會經濟活動兩立的緊急建言」。該建言對於經濟活動,提出對策方針給中央政府參考。其中最重要的是推進觀光支援政策,以及鬆綁地方創生分配款的使用規範。

把握報復性出遊熱 地方政府結盟強推觀光

在推進觀光支援政策上,已有部分日本地方政府積極採取行動。如栃木縣就規劃縣內旅遊加值方案,針對住在栃木縣、福島縣、茨城縣、群馬縣、埼玉縣、千葉縣、神奈川縣、山梨縣的居民,給予極高的優惠折扣以吸引觀光客。此外,獲得加值方案資格者,必須提供打滿3劑疫苗或篩檢陰性的證明。

該方案分為住宿與非住宿的行程。住宿行程的旅客,消費1萬日圓以上可獲得7,000日圓的折扣(5,000日圓的住宿折扣與2,000日圓的購物優惠券)。6,000日圓至1萬日圓者可獲得5,000日圓的折扣(3,000日圓的住宿折扣與2,000日圓的購物優惠券)。非住宿行程的觀光客且消費5,000日圓以上者,可直接折扣2,000日圓,並獲得2,000日圓的購物優惠券。

地方創生分配款制度是2020年因應疫情所創設的。主要目的是透過中央政府的分配款,以地方創生的機制,協助地方在疫情下維持經濟發展的持續動能。該筆預算於2020年編列了4兆5,000億日圓,2021年上升至6兆7,969億日圓。之後隨著疫情的發展,又再補充編列預備金,合計2年以來共編列了15兆9,760億日圓。由於分配金額是依據各地方政府的人口、財政、感染者數量等發放,且使用途徑也明確區隔為應用於「感染症」與「地方經濟」,各有其分配使用的額度,且無法挪用。日本全國知事會乃提出建言,要求增加可用於地方經濟復甦的額度。

值得注意的是,在日本進入與疫情共存的時代之後,地方政府之間的合作也開始顯著化。這些合作具體表現在「觀光資源的共享」以及「地方經濟圈的建構」。前者的具體例子包括島根縣與鳥取縣共同推動的「We Love山陰」活動,針對縣內居民的住宿、旅遊給予半價優惠,打造山陰生活圈。後者的例子則有中部經濟連合會與東海地方(愛知縣、岐阜縣、三重縣、静岡縣)的縣市合作,期盼在後疫情時代打造東海經濟圈。

總的來說,從本次黃金周的「無限制行動」措施,可以了解日本的中央政府、地方政府與一般民眾,已經做好與疫情共存的心理準備,以及落實具體措施的政策準備。目前的台灣同樣地朝向與疫情共存的方向,日本在2022年之後的政策思維與措施,也值得我們參考與借鏡。(本文作者為政治大學國際事務學院教授)

【本文出自《能力雜誌》2022年6月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
  免費電子報 | 著作權聲明 | 隱私權聲明 | 聯絡我們

沒有留言:

張貼留言

您或許對這些文章有興趣: