要因應單日10萬人潮湧入，京站靠一套POS系統串接400個品牌，每個專櫃的銷售資料、財務資料、顧客資料都一手掌握 京站實業管理處副總經理 王大政
還記得當年風靡一時，突破傳統百貨公司經營模式，成功打造臺灣首座女性專屬百貨公司的衣蝶嗎？在母公司力霸集團風波後，受到牽連的衣蝶由新光三越接手，不過當時那個創新力十足的衣蝶團隊並沒有就此完全解散，而是輾轉來到日勝生集團，在臺北火車站後站，再度打造了一個新百貨品牌，也就是現在的京站時尚廣場。
負責督導、管理京站IT部門的京站實業管理處副總經理王大政，正是當時管衣蝶IT部門的人，他跟著原本的衣蝶團隊一起接下京站開店任務，團隊中包含了招商和籌備，而王大政的任務則是要建置整個京站的IT架構。
王大政表示，京站從2007年左右開始籌備，初期花了1年半的時間規畫整個IT系統架構，包括導入關鍵的POS系統，再用POS系統串接其他系統，如CRM會員管理系統，以及整個骨幹網路架構的建置，一直到2009年6月左右才完成。
京站的營業面積2萬多坪，結合臺北轉運站、君品酒店、威秀影城以及伊士邦健身房，組成大型的複合式百貨商城，不含地下停車場及電影院就有7層樓，超過400個品牌進駐，要因應單日10萬人的人潮湧入，平均每天破千萬的營收規模，京站靠一套POS系統串接所有專櫃資訊，從銷售資訊、財務資料到顧客資料都一手掌握。
雖然京站看起來像購物商場，但是有別於一般商場讓進駐的店家使用自己的POS系統，京站採用同一套集中管理的POS系統，高度掌握每個櫃位的銷售情形。王大政表示，對百貨公司來說，最重要的就是POS系統。
而POS系統建置規模與百貨商場發展趨勢有關，他解釋，早期百貨公司收錢方式採統收機制，消費者到百貨公司專櫃買東西時，專櫃店員要到公共收銀臺才能完成交易，因此，當時每個樓層只需要建幾臺公共收銀臺，但之後百貨公司漸漸改成自收機制，在每個專櫃都設置一臺POS機，讓各專櫃可以自行結帳。
儘管傳統的統收模式越來越少見，不過公共收銀臺仍維持一定功用，並沒有被完全取代，王大政表示，有些百貨公司的專櫃並非長期設櫃，而是因應特定時段，像是促銷、節慶、換季等活動，或是有些公司規模較小，沒有自己的收銀系統，因此，像京站目前每個樓面都還有公共收銀臺，而遇上周年慶有特殊需求時，也會增設臨時性的收銀機臺。
善用資料分析找出百貨業經營眉角 除了POS系統之外，包括京站的會員卡和CRM系統都是在開幕前就已經到位。王大政表示，百貨業的資料量很多，光是一筆交易資料就可以告訴管理者很多事情，但前提是，管理者要知道可以從這些資料中取得哪些資訊，透過軟體或技術協助，從BI系統中找答案，把資料變成有用的資訊。
他說，從商品本身，可以得知品牌、價格及市場銷售資訊，從消費者來看，可以將會員系統中的會員資料匯進資料庫，蒐集消費者的性別、年齡、收入和學歷等資訊。將各系統串接後，除了能追蹤品牌業績狀況、銷售分析，也能和顧客管理系統整合，分析顧客的消費趨勢。
京站目前使用的POS系統中，就有一套簡單的BI分析工具，不過，王大政認為，目前能做到的資料分析程度還不夠細緻，因此，他們和SAS合作，計畫要再導入一套新的BI系統。他表示，新BI系統在資料的分析細緻程度更高，做營業分析時，可以拆到更細部的資料層級，讓管理者從資料庫中找出更多百貨業經營的眉角。
雖然京站擁有所有專櫃的銷售資料，王大政表示，但是無法取得最細項的產品類別，也就是所謂的單品管理，這不只是京站和進駐品牌之間會遇到的問題，同時也是很多百貨公司都遇到的問題，由於每個品牌公司的軟體不一定相容，在串接上會遇到要誰串誰的問題，理論上來說，應該是京站提供一個介面讓大家來串接，但是這對於在眾多百貨公司設櫃的廠商來說是個大難題。
王大政認為，百貨業是由人所組成，不能純靠資料庫的資料，來做所有的分析跟決策，這些資訊都只是重要的參考指標而已。他舉例，透過BI系統，也許能分析哪個專櫃或位置受歡迎，但是王大政認為，造成業績好壞的變數太多，還要考慮品牌、價格、促銷活動等，在兩櫃位的所有條件都相等之下，轉角櫃位才有絕對優勢。除此之外，京站也會分析人潮流量，每個時段的營業額也都知道，透過相互比較，知道是不是有達到符合預期的業績。
王大政說，京站在去年10月導入一套精確的人潮計數系統，在所有出入口設置閘口，將影像感應器放在天花板上，透過影像辨別人形，計算出每個時段、每個閘道的人流量，再把數據跟營業數據交叉比對分析，找出什麼時間人最多，銷售上有哪些優勢等，他也說，根據他們測試，這套系統的準確度98％。
京站目前有三套主機，兩套都是線上伺服器，商場的資料經過VPN傳送到主機，一套放在京站，另一套放在臺北轉運站作為線上備援主機，而第三套則作為離線備援。他說，商場數據資料的重要性高，無法受到停電或是網路的影響，當第一套主機出問題時，第二套主機必須要能夠馬上接手，並將資料做定時的備援。
技術快速演變，早期建置的IT架構要能快速跟上 京站因為營業上的需求，在開店初期就意識到POS系統的關鍵，然而，很早就e化的考驗，在於新網路技術的更新與演進，有技術和IT架構要怎麼跟上，像無線網路的普及率的問題。
王大政表示，由於整個IT架構9年前就建置，跟現在比起來，當時網路技術不管是技術面還是運用面，成熟度大概都還在幼稚園階段，那時大家對網路的信賴度沒有那麼高，也不知道網路發展這麼快速，因此京站在建置時只以內部處理的網路需求為主，外部的網路及跟賣場的串接都還用實體線路。
京站的骨幹網路都採用實體光纖，內部POS系統原本都接實體線，新增設或是原本沒預留線路的櫃位，才用Wi-Fi網路來連線，因此分為網路實體線路和Wi-Fi兩種。先從各樓層拉線，再從主要通道深入各櫃，都是接實體線路，各專櫃的POS系統資料經過後臺傳到大主機，而主機備援也是實體線路。他認為實體線的保障較高，也不會有佔用頻寬的問題。
他表示，由於當時網路的普及和覆蓋率做的不夠全面，也沒有預留線路，公共區域的網路沒問題，但專櫃內的網路建置就會遇到問題，需要花費更高的成本才能完成。不過，他也說，網路技術、通訊協定不斷進步，即使當時真的預留了線路，現在也不一定能用。
大學念大眾傳播系的王大政非IT出生，最早先進到國泰信託，從事內部刊物的編輯採訪工作，王大政笑著說，想東西、寫東西是興趣之一，但後來工作之後發現和想像有落差，正好遇上民國74年的十信案，轉而跳到力霸百貨集團下從事行銷工作，沒想到在百貨業一待就是30年。
他在行銷部門做了8年，之後先轉到營業單位，再被調到開店籌備部門，參與整個開店籌備流程，把當時的力霸轉型成衣蝶百貨，後來力霸集團在士林夜市基河路開臺北海洋館，王大政也參與了籌備過程，當了兩年館長後，才因公司職務調整，回到衣蝶接管IT部門。
而他現在負責的京站管理處，底下涵括了資訊部、工程部、商場開發部、總務部等部門。他說，由於IT人力有限，很多系統或是更新部分皆委外處理，而他的任務是要把IT架構做出來，然後扮演督導與管理的角色，至於技術細節，他認為最重要的是要能夠滿足使用單位的需求。
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