麥肯錫式工作術–快速看清問題，提出有效解法
整理•撰文 / 謝明彧
文章來源 《經理人月刊》「世界第一的工作術」 -議題的品質，比答案的品質更重要
-不停自問為什麼，推進思考邏輯，你以為有問題的地方，往往不是真正的問題。
-邏輯就是說出主張、提出證據
-解決問題真正的意思，不是處理已經發生的問題，而是先問為什麼會發生這個問題？
-分解議題最重要的原則：彼此獨立、互無遺漏
-所謂的分析，就是互相比較
打造麥肯錫（McKinsey & Company）成為管理顧問代名詞的重要推手，是「現代管理顧問之父」的馬文•鮑爾（Marvin Bower）。出身法律背景的他，在加入麥肯錫後，將該公司重新定義為一家「就管理議題提供諮詢建議」（consulting on management）的專業機構，並設下了嚴格的人員招募標準：傑出品格、出眾智慧、優秀的問題解決能力，期許麥肯錫人都能具備與《財星》（Fortune）500大企業執行長溝通的能力。
試著想像，就算你出身名校MBA，但是憑著三、五年的工作經驗，要怎麼向已經工作幾十年、比自己年長數十歲的企業CEO面對面簡報，還要「點出」他們公司出了什麼問題、解決的辦法又是什麼？
你所能憑據的，就是鮑爾從1933年進入麥肯錫後，一手開創的各種問題解決方法論。
要解決問題，首先要看清問題。一般人看問題，通常只看見表象，或是直觀地找答案（像是產品賣不好，就覺得是賣太貴了）；麥肯錫人所受的基本訓練是，要打破思考框架，勇於質疑現況，從更廣的面向去探討各種可能，找出最核心的議題。唯有確認了關鍵議題，才能針對問題的解決方法進行假設。
有點難懂？舉個《麥肯錫新人培訓7堂課》中的例子，來看看經過麥肯錫專業訓練的人和一般人想得哪裡不一樣：
以下兩項資訊：「新產品銷路好。」vs.「新產品銷路不好。」
請問：哪一項比較重要？
作者大?祥譽表示，其實這兩項資訊都沒那麼重要。因為在麥肯錫思維中，它們都遺漏
了「然後呢？」和「為什麼？」；新產品的銷路好或不好是既成事實，但是背後一定有造成這個事實的「原因」。唯有了解原因，才能擬定對策。
所以正確的思考方式應該是「銷路好→因為喜愛該產品的年齡層分布較原先預測廣泛→應討論是否增加生產」，或「銷路差→年長族群對該產品的認知度低→必須針對年長族群進行宣傳活動」。「至少要思考到這個地步，這些訊息才能稱得上『資訊』」，大?強調。
這就是麥肯錫式問題解決法，透過鑽研事實，從資料中看出意義，然後據此擬定假設、提出「接下來該怎麼做才對」的提案，如此提案才具有邏輯與說服力。之後再反覆驗證事實是否符合假設，讓提案趨近正確情況，最後才進入執行階段，達到預期的改善成果。
「麥肯錫式思考不是只學會邏輯思考和本質性分析，」大?表示，不陷入自以為是的推論陷阱，才能在最短時間內提出具體對策，也才能成為一個「懂得自己找出答案的人」。
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