1993年，傑佛瑞．喬瑞斯初次加入萬寶華（ManpowerGroup），當時的勞動市場相對穩定，公司依然把大部分的重心，擺在傳統的辦公室、文書與工業人力。但自那時候起，就業市場的樣貌，就因全球化與日新月異的科技而持續大幅改變。喬瑞斯擔任萬寶華執行長15年，直到2015年卸下職務。他採用同樣的方法，應付前述的變化，包括：擴大公司的國際業務，進軍競爭日益激烈的資訊科技、金融、工程專業人才市場。56歲的喬瑞斯，現在住在密爾瓦基（Milwaukee），擔任私募投資人，他接受《哈佛商業評論》英文版總編輯艾美．伯恩斯坦（Amy Bernstein）專訪，談論工作的轉型，以及如何管理這樣的轉型。 《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你看見哪些趨勢在形塑勞動力？
傑佛瑞．喬瑞斯答（以下簡稱答）：其中一個明顯的趨勢是全球化，這股趨勢對市場的影響最大。1990年代，你如果沒有中國策略，就等於錯失商機，並讓自家企業處於競爭劣勢。目前，企業需要擁有全球策略，去尋找擁有嫻熟技能、具成本效益的勞動力。 最近，我們目睹「微市場分析」的興起，顯示了依地理位置定位（geolocated）的技能庫。所以，企業會到特定區域去尋求特定技能。它們可能把客服中心設在馬尼拉，而交易處理中心設在布拉提斯拉瓦（Bratislava）。但在初期利用可取得的技能與勞動套利之後，這些地點迅速發展成熟，而原有的益處也隨之消失。 例如，你在布拉提斯拉瓦，發現先前未曾找到的多語言資訊科技專業人才，於是在當地設立處理中心。很快地，你的競爭對手也隨你之後去到那裡，耗盡當地的技能庫，並推升薪資。換句話說，你原本獨享的處女地，已成為戰場。現在你面臨的，不光是持續縮減的勞動套利價值，還有欠缺最具競爭力的技能。你再度開始搶奪人才，投資更多在教育訓練上，再度開始挖掘這些勞動技能的微市場。 問：微市場探勘與傳統的取得技能做法有何不同？ 答：企業留下更多「微足印」（micro footprinting），而這需要抱持一種游牧心態：準備好可在必要時隨時動身前往他處。另一方面，「大足印」表示你致力投入某個社區，無論好壞都不離不棄。企業愈來愈需要採取雙重做法，一方面建立龐大的據點，同時也設立更臨時、規模較小的營運據點。 人才庫的位置也不是固定不變的。我們看見，有需求的各種技術，逐漸出現在某個國家裡或全世界的不同地區。有幾年的時間，尋找資訊科技開發人員的最佳地點是克拉科夫（Krakow），之後因為克拉科夫市場飽和，而移轉到基輔。這有點像打地鼠遊戲：你面對永無止盡、快速移動的技術「閃躲」，而這種情況只會愈來愈糟。 目前，大多數處女地都已開發完成，未開發的很少。顯然中部非洲是下一個技術處女地，但你必須非常有勇氣，才會現在動身前往。一旦該區的勞動法發展得夠成熟，行賄與黑市的問題獲得解決，那個市場也會飽和。我們不可能再像過去那樣能夠找到自己專屬的人才金礦。...【閱讀全文】 | 
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