思科（Cisco）於1984 年由史丹佛大學的一對學者夫妻創立，為解決兩棟建築互相發送電子郵件的問題，發明了全世界第一台多協議路由器，自此開啟了網路新紀元，成為全球領先的網路設備廠商。2000 年時市值曾達5792 億美元，一度成為世界最有價值公司。
網路泡沫化之後，思科市值大縮水，在經過數輪科技變革後，卻依然存活下來，創造出 2 倍營收、3 倍利潤、每股收入還翻了 2 倍，並在 2009 年取代申請破產保護的通用汽車公司，成為道瓊斯工業平均指數的成分股。他們究竟是如何做到的？
當一般公司在思考關鍵決策時，通常會決定要做什麼，不做什麼。他們會專注尋找破壞性創新，或是堅守既有經營模式。他們或許強調紀律，犧牲彈性；他們可能重視顧客，忽視合作夥伴。思科卻找到更好的方法：雙管齊下。
思科資深副總裁印得．席杜認為在任何情境下，「雙管齊下」都是最佳選擇。如果你在醫療產業，你可以同時改善病人照護又降低成本；如果你從事製造業，你可以提升產能並同時減少溫室氣體排放量。「雙管齊下」不僅是企業最佳成長策略，也是成功的策略藍圖。
情境 1 創新
在同時追求持續創新和破壞性突破的情況下，思科得以選擇要進行哪個方案。
情境 2 經營模式
思科同時兼顧創新及既有的經營模式，意味該公司變得非常靈活有彈性。
情境 3 流程管理
思科在嚴酷經驗中學到同時不斷優化和徹底改造的必要性。它也試圖達成這項任務。
在 1990 年代網路泡沫爆發的那段日子，思科的供應鏈為了有所表現背負極大的壓力。於是思科努力優化它的供應鏈，最後生產了許多寄售的特製設備。這意味當需求大約在 2000 年突然枯竭時，思科被倉庫裡大批無法售出的網絡設備套牢。思科仔細檢視了自己的供應鏈，了解它必須從傳統的「供給推動」模式，轉換到「需求拉引」模式。
情境 4 滿意度
思科對於顧客滿意度及夥伴忠誠度同樣注重。該公司為了做到這兩件事會習慣性地多做一點。
思科從第一天開始就把顧客利益擺在第一位。該公司自己的內部傳奇也都圍繞著超過工作職責，達成顧客要求的員工。
除了注重顧客，思科近來也引進許多專案協助夥伴蓬勃發展。思科還採取了許多行動，以強化顧客滿意度且同時增進夥伴關係。思科開始和重要夥伴舉行會議，共同草擬新產品的上市策略。思科也開始提供夥伴財務指導和財務規畫的專業技術。
情境 5 國家類型
思科同時瞄準已開發國家和新興國家。這種做法會形成一種理想的狀況，允許新思惟和新構想交互滋養。
思科的策略，是同時結合在已開發國家做的事和可以在新興國家使用的策略，這有賴許多要素同時發生作用：
■ 思科透過為新興市場建立新區域，在內部提升開發中國家的優先地位。一個專屬的思科領導團隊也安排妥當。
■ 這支新興市場小組接著開始設計思科的產品，提供符合新興市場顧客需求的解決方案。
■ 同時，思科積極嘗試在新興國家接觸通訊、運輸、醫療和教育領域的政府領導人。
■ 思科接著在 2006 年在內部成立新興國家委員會，以釐清對於新興國家正在發生的事件，思科如何提供更好的支援。
■ 思科接著展開另一項名為「智慧連結社區」的行動。該公司和全世界的夥伴合作，開發能夠幫助市政領導人管理社區的更好方法。
■ 思科在 2007 年還在印度的班加羅爾建立第二總部。它已經成為思科一座開發解決方案的中心，也清楚顯示思科的投資是為了從跨國企業轉型成全球創新企業。
情境 6 任務
思科努力同時追求優越性和相關性。擁有這兩種特質是重要且必須的。
思科就像任何一家高科技公司一樣，一直很努力讓產品成為所屬領域的最佳產品，但是只有當你以同樣的努力讓產品也具備對等的重要性，然後將兩者結合之後才會產生價值。思科開始大舉將網路科技運用到經營模式中。這項名為「思科用思科」的行動依照一份合理預測的時間表。
情境 7 工作方式
思科創造出一種環境，讓閃亮的超級巨星和成功的團隊可以並肩作戰。兩者兼具始終能達成更多的成就。
有些組織會招募屬於它們領域的超級巨星，然後專注地讓這位超級巨星盡量發揮出他的生產力。其他組織則是依靠團隊集體努力向前邁進。思科兩者並行——它提供機會和獎勵讓個人得以發揮，同時也建立基礎以鼓勵並支持進步的團隊合作。
情境 8 領導方式
思科同時擁有正式的組織架構和因應任務需要組成團隊的彈性模式。這種二元模式讓該公司擁有令人驚訝的彈性。
思科達成的方法是運用跨功能委員會和小組來完成任務。思科的每名員工都擁有職銜、正規職責和向上呈報的架構，和其他傳統組織無異，但是每當公司想嘗試某種新奇有趣的事物時，它就會組成一個暫時的跨功能委員會來推動構想實現。
為了讓每個人具有相同的認知，他們設計了一個名為 VSE 架構的專案。
為了消除任何模糊的空間，VSE 精確且一致地定義了「願景」（Vision）、「策略」（Strategy）和「執行」（Execution）這 3 個字的意義：
■ 願景：回答這個問題：「我們最終想達成的成果是什麼？」
■ 策略：回答這個問題：「我們要如何達成？」
■ 執行：回答這個問題：「我們將做些什麼？」
願景形成共識，策略培養一致性，執行促進責任感。VSE 事實上是一項工具，讓員工擬定一份計畫，以便每個人都了解並且有能力實現。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》No.508】
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