| 前一陣子，應某私立大學出版中心之邀，到該校相關系所做了一場演講。演講結束後，和邀約者吃飯，閒談間，聊起他對於學校出版中心的發展規劃，聽完之後很是佩服。因為，該校出版中心雖然只有他一個人主事，且學校並非全力支持，而是有條件的支持並觀望，卻不氣餒，反而在有限條件底下，試圖規劃出一套能兼顧出版品牌與銷售獲利的經營方案，雖然日後推廣上必然有諸多的困難與挑戰，但已經心裡有底，頗有勝算。 反而是閒聊天之間，談到的某公立大學出版中心的發展模式，讓人備感憂心。該中心最近一兩年來，得到校務基金的支持，加上主事者規劃的藍圖大餅美夢十分誘人，於是在短時間內出版了大量書籍，雖說品質都很不錯，但由於主題相對冷門小眾，令人憂心銷售量。 如果，以出版產業擅長的協力網絡模式分散出版成本，或許仍有放手一搏的機會，偏偏聽說並非如此，該出版中心在短時間內，擴充人力編制，目前組織人力已經超過20人，不由得令人擔心，隨著出版品數量增加，庫存也增加之後，居高不下的人事成本與退書之後的庫存與負數帳問題，應該很快地會回頭衝擊該出版中心的營運發展。 試想，以一個人平均三萬元月薪計算，一個月光是人事成本就得支出60萬，得出/賣多少書才能賺到？還不算其他的各種庫存成本、保留款、水電房租與編務成本支出。 公立大學雖然支持出版中心的願景，卻也面臨政府補助款日漸減少，校務財源自籌的問題。如果快速擴張能替出版中心賺錢，至少能夠損益兩平，自負盈虧，校務基金或許樂見其成，若是不能創造收益，反而不斷支出，會否換了校務基金的主事者之後，就改變學校對於出版中心的支持政策也未可知？ 並非我杞人憂天，而是在台灣，即便是赫赫有名的出版社，也很少組織內正式聘用人數會超過20人之譜，絕大多數都是十人以下的規模。人事成本一直是出版社最大的負擔，除非是擁有大批長銷書的老字號出版社或大型出版集團，否則很少出版社能夠有如此財力，能夠養超過20人的出版團隊，即便是超有錢的金主型出版社都不見得願意如此做。 記得多年前，一位同業好朋友創辦出版社，為了情義相挺，除了我自己的某一本書給該社出版(幸好不辱使命，該書年年再刷，成了長銷書，沒給該公司虧錢)，還幫忙規畫該社的第一本書的上市衝刺活動，後來也順利的幫這本書衝出好成績，一年內賣出了四萬多本，替出版社賺進了安家的第一桶金。 或許是求好心切，希望社務快速上軌道，且能接二連三推出好作品創造好成績。我這位朋友在第一本書開出好成績後，接連聘了兩位全職的員工，辦公室也換大了。沒想到，接下來推出的作品，大多叫好不叫座，很快的第一本書創造的利潤就被人事費與行政費榨乾了，最後不得已慢慢縮減規模，而今又回到老闆一人兼撞鐘的出版社，其他的編務或行政工作大多外包為主。 在台灣經營出版社，組織規模和業績未必成正比。例如雅言和鸚鵡螺，公司規模雖然不大，卻是本本都暢銷，善於利用協力網絡的經營模式，可以讓更多利潤留在公司裡，不至於因為固定成本過高而被吞噬，畢竟出版是很難預料的產業，公司這本書暢銷未必下一本書也還能跟著暢銷。就算本本都暢銷，以現今台灣市場的折扣戰，還有代工為主的經營模式，出版的利潤也很微薄。 或許是公立大學支持的緣故，人事與房租等固定成本由學校的校務基金負擔，加上大學出版社主要以做品牌口碑為主，希望做出有社會影響力或品牌價值的學術書的願景，讓學校的校務基金願意砸大錢補貼出版中心。 只不過，長期來說，沒有任何金主願意看到自己的錢有出無進，或者空有市場口碑卻無實質收益的情況發生。如果出版中心的陳義過高，卻不懂介入能夠賺取利潤的教科書或暢銷書市場，只是一味的出版高品質的學術出版品，最後恐怕不敵現實的殘酷，遲早得面臨帳務檢討，被迫縮減規模，甚至停止部分業務的窘境。 出版從來不是一個快速暴衝的產業，縱然暢銷書可能一夕爆紅，開出銷售佳績，但是，那對於維持一個組織的正常運轉的幫助也很有限，除非每個月都能衝出暢銷書，且爾後還能持續長銷，手上還有足夠多的長銷商品替組織賺進日常營運所需的開銷成本，否則，短暫爆紅的單一暢銷商品的出現，決非讓組織主事者快速擴充組織架構的理由，根據過往的經驗，因為暢銷商品的出現而選擇快速擴充組織規模的出版社，未來營運風險係數只會飆升。 好大喜功，快速擴展，向來是出版社營運最忌諱的做法．一本書暢銷或引發話題不代表往後本本皆能如此．保守以對，緩步推進，逐步擴大，會比一口氣衝大出版量或擴充出版社規模來得更有機會存活！畢竟光要靠出書養活組織內部的正式員工，是需要非常龐大的銷售量才能夠支撐其人事成本的支出，每一次的擴充都需要非常審慎評估才對，不該貿然躁進。 | 
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