華碩副董事長兼總裁曾鏘聲表示，「科技業像生鮮業」，一定要比同業更早推出具競爭性的產品，才能賣到好價錢。華碩要贏在下一個「跨界整合」的策略轉折點，除了現階段主力產品之外，正積極布局雲端、體感、穿戴式裝置等新技術。他說，科技產品的設計一定是朝向「更簡單」、「更方便」發展，隨著科技演化、穿戴式裝置是必然的發展趨勢，華碩明年會讓消費者見到首款穿戴式裝置，將會從戴在手上的一些簡單應用切入。
曾鏘聲是華碩從長期戰略出發、策劃公司雲端布局的重要主角，並號召國內業界籌組體感創新應用聯盟，希望帶領華碩贏在下一個「策略轉折點」。
曾鏘聲向來低調，甚少接受媒體採訪，日前接受本報獨家專訪，暢談華碩布局，並首度揭露華碩穿戴產品布局細節。以下為訪談紀要：
問：平板電腦改變PC產業生態，宏�、戴爾、惠普等老牌PC大廠都遭到衝擊，華碩異軍突起，談談華碩贏的策略？
答：企業很容易犯兩個錯誤，一是溫水煮青蛙，沉浸於過去的成功，而忽略環境的變化；二是過度追求成長，忽略風險控管。
2008年金融海嘯，華碩因庫存控管不及，公司發生創立以來首度單季虧損。華碩痛定思痛，展開組織重整，董事長施崇棠和我投入更多時間，一方面分攤執行長沈振來的重擔，幫助他順利接班，一方面也希望各事業群能更專注在各自核心特質，從產品開發到通路經營及市場行銷，更有效率地貫徹各自的價值溪流。
華碩希望有朝一日能真正成為數位新世代全世界最受推崇的領導品牌。策略布局需要長期規劃，華碩從15年前就在思考這個問題：華碩到底和競爭者有什麼不同？我們的核心競爭力是什麼？如何建立跨越門檻？
在一個穩定的產業，不論技術、行銷、業務、品牌、專利等，既有業者已經占據相對優勢，新公司很難抗衡，只有在新的變革來的時候，才有機會突圍，華碩要「贏在策略轉折點」。
華碩一路走來，生產主機板、筆電、平板、手機、顯示卡、音效卡、伺服器、路由器、WiFi 無線網路等多項產品，就是為今天的數位新世代做準備。
下一步，雲端、體感、穿戴式裝置等新技術，將是華碩布局的重點，因為我們已經看到下一個「跨界整合」的策略轉折點。
問：3C產品走向低價化，當硬體變成只是一個載具，華碩如何因應？
答：科技產業外表光鮮亮麗，但我覺得「科技業其實很像生鮮業」，一大早可以賣個好價錢，下午就要打折出售，到晚上可能就得丟掉。
不像黃金、房地產擺著可能會增值，科技產品隨著時間而貶值的情況相當嚴重，科技產業考驗庫存管理能力，這是很大的挑戰。
華碩清楚，品牌必須要建立差異化，否則只能淪為價格競爭。像華碩的主機板，自己掌握BIOS（基本輸入輸出系統）技術，BIOS其實就是軟體。另外像是平板、手機愈來愈重視照相功能，除了大家在講的畫素（pixel） 外，華碩投入開發如何在低光源下，讓拍照效果更清楚，這很多都是要靠軟體的方法解決。
迎向行銷年 好口碑更勝廣告
問：華碩定位明年為「行銷年」，有什麼新作法？
答：華碩過去把大多數心力放在產品的創新與品質，像是主機板中的中央處理器（CPU） 基座，很多廠商為了省錢，都是用成本比較低的不鏽鐵。但華碩堅持用不鏽鋼，因為根據實驗，不鏽鋼比不鏽鐵耐用六倍，在一般環境，產品壽命就是一年和六年的差別，影響非常大。
華碩重視口碑行銷，重視通路經營。因為廣告很貴，過去華碩寧可把錢花在好的原料，把產品做好，透過口碑傳播，建立堅若磐石的品牌；比起其他同業，我們花在行銷上的錢很少。
華碩接下來主攻的平板電腦、智慧型手機等產品，都比較偏消費性電子，必須與消費者多加接觸與溝通。華碩產品和通路已經就定位，現在是到了全力衝刺市場的時候，因此明年華碩在行銷上會加大力度。但即使是「行銷年」，錢還是要花在刀口上，不能亂砸錢，要讓每一塊錢都能發揮最大的價值。
問：華碩發展國際品牌，卻很少使用「洋將」，談談華碩的用人理念？
答：華碩產品行銷全世界，海外據點非常多，但主管大部分是內部栽培，「洋將」比重相較其他同業確實較少。
華碩一直在思考公司的發展，到底是要快？還是要穩？直接採用有經驗的人，的確可以加快切入的速度，但有時候，有經驗就會有成見，容易按照傳統框架和方法做事，反而阻礙長期發展。
相較之下，華碩比較傾向尋找有潛力的年輕人，比較重視有機成長。透過「師傅帶徒弟」，現地現物做中學，一起腦力激盪，一起打拚，這也有助於建立革命情感，凝聚向心力。
「全球化就是在地化」。像幾年前華碩第一次推出珍珠白顏色的筆電，在全世界都受到歡迎，唯獨在俄羅斯吃鱉，歸究原因，原來俄羅斯一年有六個月下雪，俄羅斯人看到白色就很感冒。每個地方都有不同的風俗民情，對於不同的文化認知與價值差異，華碩也一直在培育「在地」的幹部，深耕通路。
問：近期台積電、宏�等大型企業接班議題火熱，華碩的接班規劃如何？
答：其實我們也還在學習。我常常告訴新進的同仁：「不要忘記你第一天進華碩的感受和看到的問題，因為那可能就是三年後你的部門同仁的感受和問題。」
華碩內部一直強調，幹部的重責大任就是培養接班人，就是找比你強的人。因為組織最怕不可替代的人，如果沒辦法做到有效培育、授權、經驗傳承，那下面的人只能聽命行事，不會有創造力；華碩鼓勵每一位員工，在各自崗位上，都要像個導演，都要想想怎麼做才能把事情做得更好。
接班人的培育需要五年、甚至十年時間，華碩有接班計畫，但沒有時間表。
政府挺品牌 不要怕圖利人民
問：台灣兩大品牌—宏�、宏達電近期陷入低潮，如何看台灣發展國際品牌遇到的問題？
答：台灣本身的市場很小，要發展國際品牌，先天上就已經居於劣勢。
另外，台灣標榜民主，但選舉文化還不到位。「圖利他人」的相關法規像個緊箍咒，很多官員即使想做事情，也會怕惹麻煩。政府如果不圖利人民，那要政府做什麼？重點不在圖利，而是這個圖利是為公？或為私？
這是台灣廠商在國際上競爭時碰到最大的麻煩，像三星背後有南韓政府全力支持，聯想背後也有大陸官方鼎力相助。台灣不但市場小，政府又怕圖利，動輒得咎，台灣廠商發展國際品牌的確相當辛苦。
我其實有點憂心台灣的產業空洞化，過去幾十年，台灣非常幸運，從紡織、雨傘到科技業，一波接一波都還算順利，但現在台灣面臨南韓與大陸的雙面夾擊，如何突圍？台灣的下一波是什麼？這個問題的確值得我們深思。
問：「破壞式創新」大師克里斯汀生（Clayton M.Christensen ）曾在書中及來台演講時，提到戴爾的落敗是因為過度外包給華碩等台灣科技廠商，最後反遭吞噬，你的看法？
答：華碩不會和客戶競爭。每個企業或多或少都會把一些工作外包出去，不可能全部自己來，重點是要問，把這個工作外包出去，到底公司會變強？或變弱？
企業一定要有核心競爭力，而且要專注核心競爭力，In House （自己來）不一定都是最有利。
戴爾從極盛走下坡，我認為有其時空背景，不只是外包策略那麼簡單。戴爾的崛起主要是靠美國市場，美國的州稅很高，各州大多介於8%至12%，但戴爾採取郵購、直銷方式，享受「跨州免州稅」的優勢；由於那時候電腦售價很昂貴，平均一台要1,000至1,500美元，免州稅等於就直接省下超過100美元，對消費者很有誘因。
此外，美國消費市場的退貨率遠高於其他國家，對廠商而言，增加不少的額外成本負擔。戴爾採郵購模式，運費不能退，等於墊高了退貨門檻，降低退貨率，省下不少費用。惟這些優勢隨著電腦的售價下跌、額外運費的差距愈來愈小，節稅的誘因慢慢消失，戴爾因此走下坡。
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