大家都知道，執行長的工作就是做決策。而大部分的執行長也的確如此：他們在任內，做過無數個決策。然而，整個組織必須致力執行那些決策，決策才能發揮效果。企業若無法執行決策，就會陷入優柔寡斷的文化。 全球頂尖的執行長顧問瑞姆．夏藍，在2001年的一篇文章中闡述這項議題，談到經常未依執行長決策而行動的組織，該如何掙脫已深入組織的優柔寡斷。未能與負責執行決策的人溝通，通常會造成猶豫不決與全然的抗拒。夏藍把這種談話稱為「果決的對話」，並說明它的四個組成要素：首先，是慎重的意見徵詢；其次，必須能容忍惱人的真相；第三是廣納各種意見，而且是主動提供的意見；最後，則必須指出行動的方向。 在成功擺脫優柔寡斷文化的組織裡，討論絕對是安全的。但若表現不佳，就不可能是安全的。 ︱一致贊成的假象 你對以下的場景是否似曾相識？你參加了每季舉行的業務討論會議，一位同事正在報告他那份厚達兩吋的新產品投資簡報。他報告完畢時，現場一片死寂，大家左看看、右看看，或是乾脆低下頭，等著其他人先開口。沒有人願意評論：至少在老闆透露他的意向之前是如此。 終於，執行長打破沉默。他問了幾個帶有些許質疑的問題，來顯示自己也做了功課，但顯然，他已經決定支持這個投資案了。沒有多久，其他與會者開始忠實地跟著附和，小心翼翼地給予正面意見。從大家的評論來看，會議室裡的人似乎一致贊成這項投資案。 但表面或許只是假象。有個相關部門的主管擔心，這項新產品會搶走他的資源；製造副總裁認為，第一年的銷售預測極度樂觀，存貨可能會塞滿倉庫；會議室內其他人的態度則是不冷不熱，因為他們看不出這項投資案對自己有什麼好處。但他們將這些想法放在心裡，會議最後並沒有作出結論。接下來的幾個月，這項投資案經過一連串的策略、預算、營運檢討，慢慢地胎死腹中。雖然說不出誰是扼殺這項投資案的劊子手，但顯然，當初那場會議在表面上大家的意見一致，但與會者的真實感覺卻完全相反。 在我過去擔任許多大型組織與領導人的顧問期間，這樣的例子屢見不鮮。即使是在公司的最高階層，沉默的謊言與缺乏結論，常會導致錯誤的決策。他們之所以是「錯誤」的，是因為最後會因一些沒說出口的理由，和不採取行動，而無法執行那些決策。經過二十幾年的第一手觀察，我發現這些優柔寡斷的案例，都有類似的特徵：理應創造成效的人際互動，實際上卻未發揮成效。負責做決策與執行的人，彼此之間無法聯絡、溝通。或許是顧忌彼此的層級差距，或許是受限於繁文縟節與缺乏信任，他們只是一板一眼地討論，卻未表達真實想法。因為心理上並不真正認同，執行計畫的人就不會果斷地行動。 這種不良的人際互動，並不只是獨立事件，在全公司制定（或不制定）大大小小的決策時，就常看到這類狀況。無法果斷採取行動，已深植在公司文化中，員工也認為這樣的習慣似乎牢不可破。 ...【閱讀全文】 | 
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