過去十年間，人資領域掀起一波以「人才」做為中心典範的風潮，相關書籍大量出版，許多人才管理諮詢實務應運而生，人資部門也出現各種人才管理職務，更別提有的人資部門也開始把「人才」一詞放到部門名稱裡了。
但麻煩之處在於「人才」的概念以個人貢獻為重點。人資部門花了25年，好不容易才建立起自己能夠從策略方面為公司推動績效的形象，但現在愈強調個人，人資的影響力就愈形消減。
亞當斯密在《國富論》提過許多高明的見解，其中之一就是經濟組織之所以存在，是因為它能結合眾人的勞力、發揮出比個人勞力單純總和更大的力量。各種公司組織的本質，就是要協調及提升個別勞力的效力和效率。
「人才」理論強調公司要取得符合需求的人才，才能達成公司的目標。確實，這對任何公司來說都很重要。然而，因為人才理論主要強調個人貢獻，發展到最後，也只是讓公司整體等於個別勞力相加而已。原本公司組織應該要發揮比個人力量單純相加總和更大的力量，但強調個人就喪失了這種特性，而且本來正是公司這種能夠整合、能夠以小搏大的功能，才讓公司組織得以維持競爭優勢。
勞動經濟學家早已知道，長期下來各大主要競爭者一開始雇到的員工都大致相同。在雇用的過程中有輸有贏。重點不在你雇到了誰，而是雇來之後怎麼安排讓他發揮作用。而這就是公司的事了。但這也不是說不用太積極尋找個別人才，只是人資不該以此做為主要重點，以免人資部門創造競爭優勢的能力反而受到限縮。
顯然，如果人資部門的重點是要創造有效率的企業，無論工具、實務作法和流程都會和要打造最優秀的人才不同。舉例來說，如果是要打造最優秀的人才，人資部門的員工可能就是有個人導向心理學背景的專業人士。而如果是要創造最有效率的企業，人資部門需要的員工就可能是以商學及經濟學為背景。而商學和經濟學也正是研究如何讓公司團結力量大的學科。公司要想真正具備效率，人資部門需要的多半就是在個人及公司這兩個重點間達到平衡。
確實，人資部門還是要確保公司能有足夠的人才，這正是人資部門加入戰局的原因。但想贏得這一戰，重點是打造出有競爭力、能擊敗對手的公司。從後面這一項重點裡，人資才能創造出永續的競爭優勢。（林俊宏譯）...【閱讀全文】 | 
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